設計(jì)績效獎金方案的考慮因素

VUCA時(shí)代，變化是唯一的不變，變的不止是外部的環境，還(hái)有(yǒu)員工的內(nèi)心。信息的沖擊、生(shēng)活的壓力、高(gāo)薪的誘惑，讓員工的內(nèi)心蠢蠢欲動，都希望能找到一份有(yǒu)更好報酬的工作(zuò)。

這樣的現狀讓HR們在制(zhì)定激勵方案時(shí)越來(lái)越棘手：老闆要求成本可(kě)控，花(huā)的每一分錢(qián)都要有(yǒu)價值；管理(lǐ)者要求方案清晰公平，避免出現矛盾沖突；員工則要求方案夠刺激，這樣才能充分調動積極性；還(hái)有(yǒu)要求精神激勵的，希望能夠取得(de)自我成長發展和(hé)他人(rén)的認可(kě)。這就要求激勵方案不再是一刀切，需要兼顧所在行(xíng)業、業務特點、崗位責任、成果衡量等等，設計(jì)具有(yǒu)針對性的方案。

另一方面，方案還(hái)要兼顧內(nèi)部公平性，俗話(huà)說“不患寡而患不均”，獎金的絕對數(shù)字很(hěn)重要，而比絕對數(shù)字更重要的是員工對數(shù)字公平性的感知。如何讓每位員工對獎金認可(kě)、對方案的公平性認可(kě)，也是激勵方案中不可(kě)或缺的一部分。

那(nà)麽，這既有(yǒu)針對性，又兼顧公平性的激勵方案應如何設計(jì)呢？

在討(tǎo)論方案之前，我們來(lái)討(tǎo)論一個(gè)問題，既然每位員工都有(yǒu)基本薪酬，為(wèi)什麽還(hái)要發獎金呢？

——為(wèi)了激勵。激勵員工取得(de)更好的業績與成果，并對這樣的業績與成果給予嘉獎與鼓勵，所以激勵的前提是公平客觀的衡量員工的業績與成果。生(shēng)産工人(rén)的業績是生(shēng)産了多(duō)少(shǎo)個(gè)産品，設計(jì)師(shī)的業績是畫(huà)了多(duō)少(shǎo)個(gè)合格的設計(jì)圖，經營者的業績是公司盈利如何，管理(lǐ)者的業績是團隊完成了哪些(xiē)目标……我們能夠發現這些(xiē)業績成果有(yǒu)的是用個(gè)數(shù)衡量，有(yǒu)的用金錢(qián)衡量，有(yǒu)的用時(shí)間(jiān)衡量，甚至有(yǒu)的用過程衡量；而完成這些(xiē)業績的有(yǒu)的是個(gè)人(rén)、有(yǒu)的是團隊，還(hái)有(yǒu)的甚至是一個(gè)公司……這就帶來(lái)一個(gè)問題：獎金核算(suàn)到個(gè)人(rén)還(hái)是團隊，獎金核算(suàn)的依據是成果還(hái)是過程？

獎金核算(suàn)方案模型

答(dá)案是都要考慮。根據這兩個(gè)維度，我們可(kě)以将激勵的對象分成四種類型：

注：“成果”指産出能夠明(míng)确衡量出對經營業績的價值，即能算(suàn)得(de)出值多(duō)少(shǎo)錢(qián)；“過程”指對員工的産出對經營業績的價值無法明(míng)确計(jì)算(suàn)得(de)出；

根據不同的激勵對象與依據，以上(shàng)的激勵方式适用的崗位也有(yǒu)較為(wèi)明(míng)确的劃分，我們可(kě)以歸納總結為(wèi)四類激勵獎金的模式：

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以上(shàng)各類激勵獎金适用的崗位不同，分别對應以下四類獎金核算(suàn)方案：

A：個(gè)人(rén)提成制(zhì)的獎金核算(suàn)（提成制(zhì)核算(suàn)到個(gè)人(rén)）

B：目标獎金制(zhì)下的獎金核算(suàn)（目标獎金制(zhì)核算(suàn)到個(gè)人(rén)）

C：團隊分享制(zhì)下的獎金核算(suàn)（提成制(zhì)核算(suàn)到團隊）

D：團隊目标獎金總額二次分配（目标獎金制(zhì)核算(suàn)到團隊）

以上(shàng)各類獎金計(jì)算(suàn)方式的激勵性從上(shàng)至下依次遞減。一般不建議選用D方案，C和(hé)D的區(qū)别僅在于獎金總額的核算(suàn)方式，C是直接根據團隊業績情況計(jì)算(suàn)團隊獎金總額，而D是将員工個(gè)人(rén)目标獎金額彙總為(wèi)團隊獎金總額再進行(xíng)分配，由于每個(gè)人(rén)對于獎金額已經有(yǒu)了一個(gè)預期，這種方式就會(huì)導緻員工的感受是“不公平”、“黑(hēi)箱操作(zuò)”，所以我們認為(wèi)D方式不應作(zuò)為(wèi)績效獎金計(jì)算(suàn)方式之一。

三大(dà)套路（方案）詳述

（一）個(gè)人(rén)提成制(zhì)的獎金核算(suàn)

個(gè)人(rén)提成制(zhì)的獎金核算(suàn)一般适用于工作(zuò)産出完全可(kě)量化也直接能夠轉化為(wèi)産值、營收或利潤的崗位，這是績效獎金核算(suàn)中最直接、最簡單的方式，該方式計(jì)算(suàn)過程清晰明(míng)确、易于理(lǐ)解且激勵性高(gāo)，員工明(míng)确知道(dào)完成一個(gè)訂單、生(shēng)産一個(gè)産品、畫(huà)出一張圖能夠拿(ná)到多(duō)少(shǎo)獎金，隻要通(tōng)過自己的工作(zuò)與努力就能夠得(de)到。在制(zhì)定規則時(shí)，這樣的獎金方式需要制(zhì)定明(míng)确的規則或提成方式，且需要在年初或者期初制(zhì)定并宣導，以便員工在工作(zuò)中了解并執行(xíng)。

理(lǐ)論上(shàng)講，個(gè)人(rén)提成制(zhì)的獎金是沒有(yǒu)上(shàng)限的，根據規則隻要員工能夠完成業績公司應該給予相應的激勵。但(dàn)是從公司成本控制(zhì)的角度或者業績受外部環境影(yǐng)響較大(dà)的行(xíng)業中，在制(zhì)定個(gè)人(rén)提成規則時(shí)，會(huì)設置一定的激勵上(shàng)限或相關控制(zhì)上(shàng)限的政策。

（二）目标獎金制(zhì)下的獎金核算(suàn)

這種方式依據個(gè)人(rén)目标完成情況計(jì)算(suàn)獎金，将獎金核算(suàn)到個(gè)人(rén)，與他人(rén)工作(zuò)成果不直接相關。該方式在期初時(shí)應有(yǒu)比較明(míng)确的個(gè)人(rén)績效目标或考核評價規則，期末根據目标的完成情況計(jì)算(suàn)獎金。

這種獎金方式一般适用于職能類或管理(lǐ)類的崗位，由于職能類或者管理(lǐ)類的崗位産出的成果需要一定的時(shí)間(jiān)周期才能更好的衡量，很(hěn)難采用基于一項成果給予獎金的方式，而是基于相對可(kě)量化的指标進行(xíng)考核評級後再計(jì)發相應的獎金。當然這是比較理(lǐ)想的情況，一些(xiē)部門(mén)的工作(zuò)是由部門(mén)成員共同完成的，無法将具體(tǐ)的指标落到每一位員工身上(shàng)，或者将指标核算(suàn)到個(gè)人(rén)的時(shí)間(jiān)與管理(lǐ)成本較高(gāo)。所以部門(mén)員工的績效等級評價常常采用以下方式：

·   個(gè)人(rén)量化指标，直接量化核算(suàn)績效等級

·   團隊量化和(hé)個(gè)人(rén)量化關聯計(jì)算(suàn)，得(de)出績效等級

·   團隊量化績效+上(shàng)級評價強制(zhì)排序，确定績效等級

以上(shàng)各種方式都是為(wèi)了得(de)出員工個(gè)人(rén)的績效情況，再與個(gè)人(rén)所在的崗位、薪資基數(shù)、固浮比相結合。該方式在目标獎金的基數(shù)上(shàng)會(huì)進行(xíng)一定的浮動，浮動的比例相對較小(xiǎo)且穩定。

（三）團隊分享制(zhì)下的獎金核算(suàn)

簡單來(lái)說，團隊分享制(zhì)是一種裏程碑式的即時(shí)激勵，是針對一些(xiē)非常規的優秀績效表現或對一個(gè)項目、方案或産品的完成予以獎勵。它可(kě)能在事件發生(shēng)前制(zhì)定也可(kě)能在事件發生(shēng)後制(zhì)定。這種方式更多(duō)适用于針對不同客戶/産品，以小(xiǎo)組或項目組進行(xíng)營銷或交付的服務性企業，如咨詢公司、軟件公司、設計(jì)行(xíng)業等。

随着互聯網時(shí)代組織管理(lǐ)模式的演進，越來(lái)越多(duō)的産品型組織，開(kāi)始劃小(xiǎo)核算(suàn)單元，實施更加靈活、直接的小(xiǎo)組團隊激勵模式。如海爾、華為(wèi)，為(wèi)了在某個(gè)時(shí)間(jiān)節點前完成一項較為(wèi)特殊的目标，臨時(shí)組建團隊或要求現有(yǒu)團隊完成，并給予團隊一定的獎金。在團隊中，每個(gè)人(rén)承擔的工作(zuò)內(nèi)容或工作(zuò)要求與原崗位上(shàng)有(yǒu)一些(xiē)差别，無法基于原崗位上(shàng)的薪資或級别發放獎金，所以要采用團隊分享制(zhì)的獎金核算(suàn)方式，依據每個(gè)人(rén)在團隊中産出的成果、貢獻、重要程度等綜合考量，（一般情況下）由團隊的負責人(rén)或領導者進行(xíng)分配。這樣除了能夠高(gāo)效快速的完成目标，還(hái)能夠減少(shǎo)項目小(xiǎo)組人(rén)員在一定時(shí)間(jiān)段內(nèi)的流失，而且激勵方案與目标達成緊密相關，強化了績效文化與導向。

當然這種激勵方式也有(yǒu)一些(xiē)适用前提：

·   能夠基于客戶/産品清晰合理(lǐ)地核算(suàn)出小(xiǎo)組/項目所創造的價值

·   項目/小(xiǎo)組有(yǒu)合适的責權分工

·   項目/小(xiǎo)組機會(huì)均等、公平競争

·   企業文化支持內(nèi)部競争與人(rén)才流動

·   有(yǒu)效的保障機制(zhì)避免項目組/小(xiǎo)組的短(duǎn)視(shì)和(hé)唯利是圖行(xíng)為(wèi)