一、年度調薪引發的“血案”

某HR：“HI，今年你(nǐ)們公司調薪了嗎？”

路人(rén)甲：“别提了，調跟沒調一個(gè)樣……”

路人(rén)乙：“一說這事我就氣不打一處來(lái)，打算(suàn)領完年終獎就不幹了！”

路人(rén)丙：“沒啥感覺，反正我就圖個(gè)安穩，小(xiǎo)日子混着，工資也跟别人(rén)一樣漲，挺好挺好。”

不知道(dào)有(yǒu)多(duō)少(shǎo)人(rén)在春節前後會(huì)談到此類問題，更不知道(dào)有(yǒu)多(duō)少(shǎo)HR同仁會(huì)在聽(tīng)到這類話(huà)題時(shí)表示無奈、心塞或是壓力山(shān)大(dà)。

年度調薪是個(gè)大(dà)工程，好不容易說服老闆批下來(lái)額度，多(duō)數(shù)員工卻不領情，有(yǒu)時(shí)候一不小(xiǎo)心還(hái)會(huì)來(lái)個(gè)曲終人(rén)散，直接導緻來(lái)年招聘工作(zuò)量攀升。一着急招聘，新的矛盾又來(lái)了——“候選人(rén)的要價+用人(rén)部門(mén)的催促+內(nèi)部薪酬體(tǐ)系不夠完善”，直接導緻新員工工資高(gāo)于老員工。這下好了，有(yǒu)意見的、來(lái)評理(lǐ)的、要辭職的紛至沓來(lái)，HR們也隻好疲于應付……這樣的惡性循環何時(shí)是個(gè)頭呀！

如果你(nǐ)覺得(de)上(shàng)面的故事過于誇張，那(nà)我們來(lái)看一個(gè)真實的案例：

A公司是一家(jiā)傳統制(zhì)造企業，每年1月實行(xíng)全員年度調薪，調薪規則是：公司根據外部調研及企業經營情況确定可(kě)供調薪的總盤子，每個(gè)部門(mén)按照年度績效評價及戰略重要性給予一定的調薪比例，具體(tǐ)員工的調薪比例和(hé)額度由部門(mén)負責人(rén)根據員工的表現确定，報上(shàng)級審批後方可(kě)生(shēng)效。

令人(rén)力資源部劉經理(lǐ)頭疼的是：總有(yǒu)那(nà)麽幾個(gè)部門(mén)經理(lǐ)喜歡當老好人(rén)，額度拿(ná)來(lái)大(dà)家(jiā)一起平均分，你(nǐ)一百他也一百，結果績優的員工一個(gè)個(gè)都各懷心思最終選擇離職，幾年下來(lái)，這幾個(gè)部門(mén)的人(rén)員業務水(shuǐ)平明(míng)顯下降，新招的人(rén)也留不長久。所以劉經理(lǐ)在糾結今年的調薪方案要怎麽優化。

二、動态差異化調薪方能攻破

所謂動态差異化調薪是指調薪一定要避免大(dà)鍋飯，動态調整、體(tǐ)現差異。簡單來(lái)說就是能力、業績有(yǒu)所差異的員工調薪結果也要有(yǒu)所差異，而且此類差異要有(yǒu)所憑依，讓員工看得(de)到、算(suàn)得(de)清。

對于HR來(lái)說，年度調薪是個(gè)扣分題，調的好不加分，調不好卻會(huì)引來(lái)衆怒，所以自我定位很(hěn)重要，隻有(yǒu)把自己放在一個(gè)組織者的而非裁判者的位置，才能更好地組織落實年度調薪的工作(zuò)。

常見的年度調薪流程如下圖所示：    

以下将按此流程詳細講述每個(gè)環節中HR的建議做(zuò)法：

1.制(zhì)定調薪草案及總預算(suàn)審批

其實絕大(dà)部分老闆是具備利益分享精神的，都樂意給員工提供更高(gāo)的收入和(hé)待遇，前提是要企業利益有(yǒu)所保障。很(hěn)多(duō)時(shí)候是HR沒有(yǒu)提供具備說服力的數(shù)據來(lái)告訴老闆應該要加薪、如何加薪以及加薪後會(huì)有(yǒu)怎樣的效果。

那(nà)麽，HR有(yǒu)哪些(xiē)說服老闆同意加薪方案的數(shù)據和(hé)理(lǐ)由呢？以下是筆者通(tōng)過多(duō)年的咨詢經驗總結出的幾點可(kě)以用于說服老闆加薪的依據：

• 利用人(rén)力資本效能指标，如人(rén)均産出、人(rén)力成本投入産出比等，HR可(kě)用這些(xiē)數(shù)據與行(xíng)業優秀标杆企業相比、與過去曆史相比，說明(míng)調薪的需求。

• 利用外部薪酬數(shù)據分析、外部調薪比例等數(shù)據，提出調薪的幅度依據。

• 用優秀人(rén)才招聘吸引情況或人(rén)員流失情況等數(shù)據作(zuò)為(wèi)輔助，說明(míng)調薪的必要性。

除此之外，HR在向老闆申請(qǐng)調薪預算(suàn)時(shí)，應該同時(shí)闡述清楚本次調薪如何操作(zuò)、如何把錢(qián)花(huā)在刀刃上(shàng)，以及這樣調薪後會(huì)有(yǒu)什麽積極的效果。

2.組織實施人(rén)員評價與盤點

總體(tǐ)調薪方案确定以後，下一步要解決的就是“該給誰調？”“該調多(duō)少(shǎo)？”的問題了，所以我們要對人(rén)員進行(xíng)評價并分類。此時(shí)人(rén)才盤點的結果就派上(shàng)用場(chǎng)了。人(rén)才盤點一般會(huì)從業績、能力兩個(gè)維度對人(rén)員進行(xíng)評價。

• 業績：指員工在當前崗位上(shàng)的業績貢獻，可(kě)根據員工全年的績效考核結果确定。

• 能力：用于衡量員工所具備的能力與當前崗位要求的匹配程度，具體(tǐ)可(kě)根據崗位任職資格等工具确定評價标準。

人(rén)才盤點的結果一般會(huì)呈現如下圖所示的九宮格：

如圖所示，業績和(hé)能力維度組成的九宮格很(hěn)好地體(tǐ)現了員工在當前崗位上(shàng)的勝任程度，除了用于人(rén)員定薪、調薪之外，也可(kě)用于人(rén)員任免和(hé)人(rén)員晉升。

3.HR制(zhì)定調薪規則并測算(suàn)

調薪規則的制(zhì)定是項技(jì)術(shù)活，是體(tǐ)現差異化、提高(gāo)內(nèi)部公平性的關鍵手段。常見的調薪規則分兩種：“單維度調薪”和(hé)“雙維度調薪”。

（1）單維度調薪——根據人(rén)才盤點結果調薪

在薪級薪檔明(míng)确的情況下，調薪方案可(kě)根據人(rén)才盤點結果直接确定上(shàng)調幾檔，如下圖所示：

此種調薪方法看似簡單，但(dàn)也存在不足，其最明(míng)顯的缺陷就是過于機械化，有(yǒu)時(shí)不夠靈活。比如開(kāi)篇的A公司，每個(gè)部門(mén)的調薪總額是确定的，直接套檔則很(hěn)容易造成額度不夠或者用不完的問題。而且在薪檔不明(míng)确的情況下，此種方法就徹底失靈了。此時(shí)，我們可(kě)以根據以下方法測算(suàn)不同人(rén)員的調薪比例。

案例：B公司有(yǒu)83名員工，人(rén)才盤點結果從差到優分為(wèi)1-5共5個(gè)等級，每個(gè)等級的人(rén)數(shù)分布及人(rén)員年薪總額如下表所示。已知2018年公司的總調薪額度為(wèi)10%，那(nà)麽如何确定每個(gè)等級的調薪比例？

計(jì)算(suàn)步驟：

第一步：根據現有(yǒu)薪資數(shù)據确定每個(gè)等級的薪資總額占公司薪資總額的例，得(de)出下表：

第二步：确定各級别的差異化調薪比例，在本案例中，先假設人(rén)才盤點結果為(wèi)3級的人(rén)員調薪比例為(wèi)X，然後依據人(rén)才盤點結果等級越高(gāo)則調薪比例越高(gāo)的規則設置其他等級人(rén)員的調薪比例，如下表所示：

第三步：通(tōng)過方程式計(jì)算(suàn)出X值，在本案例中，解方程式1.5X*18.0%+1.25X*43.2%+X*33.2%+0.75X*5.6%=10%，可(kě)得(de)出X=8.45%。

第四步：将已得(de)出的X值代入原表中，計(jì)算(suàn)出每個(gè)人(rén)才盤點結果等級對應的人(rén)的調薪比例，具體(tǐ)數(shù)據如下表所示：

（2）雙維度調薪——根據人(rén)才盤點結果和(hé)員工薪酬在寬帶中的位置（CR值）調薪

雙維度調薪，顧名思義，即在人(rén)才盤點的區(qū)分維度下，再加入CR值的區(qū)分維度。在此之前，先明(míng)确一個(gè)概念：CR值指員工薪酬在薪酬寬帶中的位置，計(jì)算(suàn)公式為(wèi)：

由于市場(chǎng)等因素，新招聘員工的薪資容易高(gāo)于同崗位的老員工，導緻新老員工間(jiān)的不公平。在人(rén)才盤點結果相同的情況下，CR值偏低(dī)的人(rén)理(lǐ)應被給予更大(dà)的調薪額度，以逐步糾正這兩者間(jiān)的不合理(lǐ)差距，如此則更多(duō)地體(tǐ)現出了其動态性。

雙維度調薪究竟如何操作(zuò)？我們依然通(tōng)過上(shàng)述B公司的案例來(lái)說明(míng)。

如下圖所示，我們可(kě)以把現有(yǒu)員工的薪酬按照CR值的不同分為(wèi)以下三類：CR<0.33、0.33<CR<0.66，以及CR>0.66。并結合人(rén)才盤點結果的五個(gè)等級，可(kě)将現有(yǒu)人(rén)員劃分成15類。

第一步：确定調薪比例A。

在15個(gè)區(qū)域中找一個(gè)基準區(qū)域，将其調薪比例設為(wèi)X，并根據人(rén)才盤點結果等級越高(gāo)則調薪比例越高(gāo)、人(rén)才盤點結果相同時(shí)CR值越低(dī)則調薪比例越高(gāo)的原則設置每類人(rén)的調薪比例。

第二步：将上(shàng)述15類中每一類人(rén)員的現有(yǒu)薪資求和(hé)，并得(de)出其與公司全員薪資總額的占比B。

第三步：通(tōng)過等式Σ（A*B）=10%，解方程計(jì)算(suàn)出X值。

第四步：将得(de)出的X值代入上(shàng)表中，即可(kě)得(de)出每一類人(rén)員的調薪比例。

4.與業務部門(mén)負責人(rén)溝通(tōng)討(tǎo)論

所有(yǒu)的調薪方案都是為(wèi)了更好地服務業務部門(mén)、服務公司的發展經營。所以調薪方案的設計(jì)邏輯、操作(zuò)方法等都需要向業務部門(mén)負責人(rén)進行(xíng)解釋、宣導和(hé)溝通(tōng)。隻有(yǒu)得(de)到業務部門(mén)負責人(rén)的認可(kě)與支持，才能更好地推動調薪方案的操作(zuò)落地。

5.具體(tǐ)調薪方案及結果審批

通(tōng)過前期的預算(suàn)申請(qǐng)、人(rén)才盤點、方案設計(jì)及與業務部門(mén)溝通(tōng)等準備工作(zuò)，年度調薪的工作(zuò)量也已完成大(dà)半。這時(shí)HR需要做(zuò)的就是編制(zhì)出具體(tǐ)的調薪方案、制(zhì)度、測算(suàn)表格及具體(tǐ)數(shù)據報老闆審批。

6.年度調薪宣講與員工調薪反饋

調薪方案及結果審批确認後，還(hái)有(yǒu)一步極為(wèi)重要的工作(zuò)——年度調薪宣講與員工調薪反饋。HR需組織會(huì)議（會(huì)議形式不限）向公司全員進行(xíng)年度調薪宣講，內(nèi)容包括年度調薪的整體(tǐ)比例、員工調薪比例的确定依據、相關制(zhì)度要求等內(nèi)容。

宣講結束後，應組織各部門(mén)負責人(rén)向下屬員工進行(xíng)一對一的調薪反饋。反饋時(shí)應注意溝通(tōng)的先後順序，以下幾點供大(dà)家(jiā)參考：

• 對員工上(shàng)一年的業績表現進行(xíng)評價（可(kě)先讓員工自我總結後再做(zuò)點評），且評價觀點要有(yǒu)事實依據。

• 對員工新一年的工作(zuò)表現提出期望。

• 綜合上(shàng)述業績評價與來(lái)年期望，告知新一年度的調薪額度（或比例）、調薪後的薪資标準與薪資結構（如條件允許，請(qǐng)員工簽字确認後收回）。

至此，本年度的調薪工作(zuò)才算(suàn)告一段落。

三、技(jì)術(shù)很(hěn)重要、溝通(tōng)更重要

在上(shàng)述年度調薪的操作(zuò)流程中，除了人(rén)才盤點與調薪方案設計(jì)之外，其餘都包含了大(dà)量溝通(tōng)環節。這其中包括HR與老闆的溝通(tōng)、與業務部門(mén)負責人(rén)的溝通(tōng)、各負責人(rén)與下屬員工的溝通(tōng)等。實際工作(zuò)中，HR在與業務部門(mén)負責人(rén)溝通(tōng)時(shí)往往會(huì)遇到以下困擾：

• 有(yǒu)些(xiē)部門(mén)負責人(rén)不清楚調薪方案時(shí)往往會(huì)對結果提出質疑，認為(wèi)你(nǐ)不了解他的員工；

• 有(yǒu)些(xiē)部門(mén)負責人(rén)不願意得(de)罪别人(rén)，他們總會(huì)不太配合你(nǐ)的調薪工作(zuò)，比如不按要求操作(zuò)、逃避與員工溝通(tōng)等。

所以HR首先要明(míng)确自己與業務部門(mén)在調薪工作(zuò)中的角色分工，其次經過充分的溝通(tōng)引導業務部門(mén)負責人(rén)理(lǐ)解并支持調薪方案，進而共同完成調薪工作(zuò)的推進。

• 在角色分工上(shàng)，HR作(zuò)為(wèi)調薪工作(zuò)的組織設計(jì)者，對調薪的規則、方法、工具有(yǒu)絕對的控制(zhì)權，而業務部門(mén)負責人(rén)則應側重于對員工的評價。

• 在溝通(tōng)上(shàng)，調薪前的溝通(tōng)很(hěn)重要，調薪後的反饋也同樣重要。

四、結語

以上(shàng)便是我們總結出來(lái)的年度調薪心得(de)，希望對大(dà)家(jiā)有(yǒu)所幫助。總而言之，薪酬管理(lǐ)不僅要靠技(jì)術(shù)，它也是一門(mén)藝術(shù)。HR在薪酬管理(lǐ)過程中既要掌握專業知識、技(jì)能，也要學會(huì)如何溝通(tōng)并影(yǐng)響他人(rén)。

再回到本文開(kāi)篇提到的A公司案例，如果你(nǐ)是劉經理(lǐ)，想必現在應該有(yǒu)一些(xiē)思路或方法了吧(ba)。以下是我們當初給劉經理(lǐ)的兩條建議：

• 人(rén)力資源部應在調薪總額确定的前提下，進一步制(zhì)定出針對員工個(gè)人(rén)的差異化的調薪方案，而不是完全放權給業務部門(mén)負責人(rén)。

• 人(rén)力資源部要與業務部門(mén)負責人(rén)溝通(tōng)調薪目的、規則、操作(zuò)方法和(hé)流程，并取得(de)他們的支持與配合。

在這裏需要明(míng)确的是，調薪方案和(hé)規則由人(rén)力資源部制(zhì)定并不是不對業務負責人(rén)放權。業務負責人(rén)完全可(kě)以擁有(yǒu)對其下屬員工業績表現評價的自主權，HR隻控制(zhì)調薪方案的規則而非每個(gè)人(rén)的具體(tǐ)數(shù)據，如此才能更好的控制(zhì)調薪規則的公平合理(lǐ)性以及對員工的激勵性，這也是“專業的人(rén)做(zuò)專業的事”的最好體(tǐ)現。