導讀

銷售人(rén)員在企業中是一個(gè)舉足輕重的群體(tǐ)，從精神面貌到職業談吐，稍有(yǒu)差池就會(huì)影(yǐng)響到業績，進而直接影(yǐng)響企業效益。如何激勵銷售人(rén)員的工作(zuò)積極性、提高(gāo)工作(zuò)效率是很(hěn)多(duō)企業都頭痛的問題，不少(shǎo)企業對銷售人(rén)員的考核與激勵，采用百年不動搖的銷售收入提成制(zhì)。可(kě)能最初是一刀切的純提成制(zhì)，後來(lái)為(wèi)刺激銷售收入目标達成、多(duō)條産品線發展，有(yǒu)針對性地采取了分段提成，不同産品設置不同提點來(lái)激勵銷售人(rén)員完成目标銷售額。但(dàn)随着行(xíng)業競争的加劇(jù)，管理(lǐ)者會(huì)明(míng)顯感覺到銷售團隊的管理(lǐ)越來(lái)越困難：

• 銷售經理(lǐ)工作(zuò)熱情不高(gāo)，管理(lǐ)工作(zuò)明(míng)顯不足

• 銷售代表執行(xíng)力越來(lái)越差

• 銷售人(rén)員業績增長情況普遍疲軟

面對銷售團隊執行(xíng)力、戰鬥力抛物線式下滑的問題，應該如何激勵銷售人(rén)員，保障銷售人(rén)員達成公司銷售目标？解決思路還(hái)是要回到提高(gāo)銷售激勵制(zhì)度的有(yǒu)效性上(shàng)來(lái)。

大(dà)多(duō)數(shù)企業對銷售人(rén)員的考核激勵都會(huì)選擇提成制(zhì)，但(dàn)提成制(zhì)隻是一個(gè)概括說法，在企業實踐中，可(kě)以細分成以下四種類型。

一、 純提成制(zhì)

銷售人(rén)員工資百分百來(lái)自提成，每月企業不發放固定薪資。純提成制(zhì)有(yǒu)很(hěn)強激勵性，對銷售人(rén)員考核以單純的業績為(wèi)準，按業績結果的一定比例給予提成。但(dàn)按照相關勞動法規，企業每月員工薪資不得(de)低(dī)于當地最低(dī)工資标準，否則此純提成制(zhì)激勵模式為(wèi)不合法。有(yǒu)些(xiē)企業以預借名義發放符合最低(dī)工資标準的底薪，然後予以扣除，這實際上(shàng)是一種變相的純提成制(zhì)。

純提成制(zhì)多(duō)用于産品簡單且利潤率高(gāo)的快消品、保險行(xíng)業、教育培訓等行(xíng)業。舉個(gè)例子，年薪百萬的保險業務員不在少(shǎo)數(shù)，比起“業務員”，“代理(lǐ)人(rén)”這個(gè)叫法更為(wèi)準确，他們拿(ná)到的是傭金而非工資，保險公司不需要給保險代理(lǐ)人(rén)繳納社保、公積金，他們以個(gè)人(rén)身份代理(lǐ)保險公司産品，一個(gè)收入近四千萬的業務員，能給公司帶來(lái)十個(gè)億保費。采用純提成制(zhì)的公司往往都使用非常直接的激勵方式，如帶領銷售人(rén)員群情激昂地唱(chàng)歌(gē)、跳(tiào)舞、喊口号等，以振士氣。

優點：激勵性強、投入風險低(dī)、促銷管理(lǐ)簡單、工資模式相對明(míng)确、操作(zuò)簡便；

缺點：銷售控制(zhì)困難、銷售隊伍整體(tǐ)貢獻率低(dī)、明(míng)确的結果導向帶來(lái)極強的利益驅動，導緻員工隻注重業績結果，銷售人(rén)員壓力大(dà)、收入不穩定、危機感強烈，強化了團隊內(nèi)的淘汰率和(hé)不穩定性，損害企業形象；

适用範圍：銷售産品簡單、銷售周期短(duǎn)的工作(zuò)。

二、 底薪+提成制(zhì)

"底薪+提成制(zhì)"指銷售人(rén)員工資由基本工資與業績提成兩部分構成。一般情況下，底薪用于保障銷售人(rén)員基本生(shēng)活，在工資中所占比重不大(dà)，提成是對銷售人(rén)員的激勵。

銷售人(rén)員有(yǒu)了工資和(hé)差旅費的基本保障，無後顧之憂，攻城掠地開(kāi)拓性強。業績提成按照提成方法分成兩種：一、按銷量提成，即按照完成銷售目标的百分比，設立階梯式提成比例。二、按産品毛利潤分為(wèi)幾個(gè)類别，不同類别産品設置不同提成比例。

案例：A公司成立于九十年代初，随着行(xíng)業競争加劇(jù)，李老闆發現對銷售采用固定工資的模式是行(xíng)不通(tōng)了，于是降低(dī)銷售人(rén)員的底薪，增加賣出一件提成10元的規定。新辦法“見效奇快”，但(dàn)暗自得(de)意的同時(shí)麻煩卻接踵而至。先是各個(gè)銷售之間(jiān)搶單嚴重，甚至還(hái)發生(shēng)惡性事件，後來(lái)發現新簽約客戶中虛假經營的公司不在少(shǎo)數(shù)，款收不回來(lái)，結果就是“業務員賣的越多(duō)，公司虧得(de)越多(duō)” ，李老闆對此悔恨不叠。

優點：銷售人(rén)員安全感增加，有(yǒu)生(shēng)活保障，對公司積極性、忠誠度也較高(gāo)，開(kāi)拓性較強；

缺點：提成比例難以确定，容易起不到激勵效果、易導緻業績造假；

适用範圍：公司成立早期的高(gāo)速發展階段

三、 底薪+獎金制(zhì)

"底薪+獎金制(zhì)"是指銷售人(rén)員收入主要以底薪加其團隊、公司整體(tǐ)利益挂鈎的獎金組成。這種激勵制(zhì)度，底薪用來(lái)保證銷售人(rén)員基本生(shēng)活，獎金則強化銷售人(rén)員必須關注團隊、企業整體(tǐ)利益，隻有(yǒu)整體(tǐ)創造利益，個(gè)人(rén)才能獲得(de)收益，引導銷售人(rén)員克服隻關注個(gè)人(rén)利益弊端；但(dàn)這種工資模式下，也會(huì)存在“大(dà)鍋飯”現象，容易産生(shēng)“幹多(duō)幹少(shǎo)一樣、幹好幹壞一樣”的問題。

比如某銷售人(rén)員公司一年付薪四十萬，該銷售及所在團隊若全額完成目标則能賺四十萬；若完不成，底薪與獎金比例為(wèi)七三開(kāi)，即底薪為(wèi)二十八萬，獎金則取決于公司指标和(hé)任務完成率。

優點：鼓勵工作(zuò)範圍擴大(dà)，及時(shí)彌補工資不足，獎金具有(yǒu)更強的團隊激勵作(zuò)用；

缺點：獎金的發放具有(yǒu)明(míng)顯等級性，會(huì)在一定程度上(shàng)挫傷銷售人(rén)員積極性，“大(dà)鍋飯”問題難以避免；

适用範圍：大(dà)型國有(yǒu)企業、競争性企業。

四、 底薪+提成+獎金制(zhì)

"底薪+提成+獎金制(zhì)"是指銷售人(rén)員除底薪和(hé)根據自身業績獲得(de)提成外，還(hái)會(huì)獲得(de)獎金。獎金發放标準一般是團隊業績、部門(mén)業績、企業整體(tǐ)業績等。采用這種激勵方式是考慮到底薪與提成僅僅引導銷售人(rén)員關注自身業績，而往往忽視(shì)團隊、企業整體(tǐ)利益。加入獎金進行(xíng)平衡，使得(de)銷售人(rén)員在聚焦自身利益最大(dà)化時(shí)，會(huì)均衡考慮個(gè)人(rén)績效與團隊/企業發展。

優點：銷售人(rén)員收入穩定，企業管理(lǐ)能有(yǒu)效控制(zhì)銷售人(rén)員；

缺點：該制(zhì)度需要較多(duō)的記錄與報告，提高(gāo)了企業管理(lǐ)成本；

适用範圍：普遍性企業。

 五、 常見的難點

       1.底薪設定難

底薪标準無非低(dī)底薪與高(gāo)底薪兩種，設置高(gāo)了企業成本壓力大(dà)，設置低(dī)了員工保障性不足，因此需要根據業務的特點進行(xíng)設定。對于業績周期長、難度大(dà)的業務，可(kě)采用較高(gāo)底薪來(lái)保證銷售人(rén)員工作(zuò)持續性；而銷售周期短(duǎn)、業績産生(shēng)快的行(xíng)業則多(duō)采取低(dī)底薪制(zhì)，來(lái)加強激勵性。

當采取低(dī)底薪制(zhì)時(shí)，可(kě)将當地最低(dī)工資标準作(zuò)為(wèi)參照值；當采取高(gāo)底薪制(zhì)時(shí)，則需要參考行(xíng)業、企業75分位薪資數(shù)據以作(zuò)參照。

       2.銷售目标設定難

銷售目标的确定關鍵在于企業發展與“适度銷售目标”相結合，但(dàn)做(zuò)到這個(gè)很(hěn)困難，定低(dī)了獎金太容易拿(ná)到手，定高(gāo)了無法實現又起不到激勵銷售人(rén)員的目的，人(rén)心渙散。

所以一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設計(jì)考核指标，如果企業的銷售團隊是第一次嘗試增加不同的考核指标，對于不同區(qū)域同一個(gè)銷售崗位可(kě)以設置相同的指标，以保證大(dà)家(jiā)內(nèi)心公平感——都是做(zuò)銷售的經理(lǐ)的崗位，考核指标可(kě)以一個(gè)樣。但(dàn)可(kě)以區(qū)分不同的區(qū)域市場(chǎng)如成熟市場(chǎng)、競争性市場(chǎng)、空(kōng)白市場(chǎng)時(shí)，在每個(gè)指标的目标值設置上(shàng)就應該有(yǒu)所不同。

       3.銷售提成計(jì)算(suàn)依據

提成制(zhì)最重要的指标是銷售額，但(dàn)絕不是唯一。提成的設置标準、計(jì)算(suàn)方式是銷售人(rén)員薪酬考核體(tǐ)系中難度最大(dà)、複雜性最強的一項工作(zuò)。

首先需要明(míng)确，提成計(jì)算(suàn)要結合企業實際情況選取“銷售收入額”、“銷售合同額”、“銷售預測準确率”、“銷售淨利額”、“大(dà)客戶培養率”、“銷售增量”、“銷售回款額”等多(duō)種指标中一種或幾種進行(xíng)組合。

另外，提成比例設定也分“單一提成比例”、“累進提成比例”、“累降提成比例”等幾種，可(kě)根據企業實際銷售情況設置。

最後，在提成具體(tǐ)數(shù)額設定上(shàng)，可(kě)以參考底薪的一定比例、企業銷售額分配比例、行(xíng)業慣例等多(duō)種方式決定。

       4.當期/遠期利益、個(gè)人(rén)/團隊利益的平衡

不能僅僅以個(gè)人(rén)當期業績來(lái)衡量個(gè)人(rén)在團隊中的長期表現，例如：某個(gè)銷售人(rén)員雖然當期績效比較差，但(dàn)他拓展了新的戰略性客戶，可(kě)能會(huì)給企業未來(lái)帶來(lái)創造性收益，此時(shí)就應該在精神和(hé)物質上(shàng)予以鼓勵。

個(gè)人(rén)/團隊利益、當期/遠期利益可(kě)以通(tōng)過定制(zhì)化系數(shù)的方法取得(de)平衡，如針對每個(gè)合同設定不同的個(gè)人(rén)貢獻度。另外，也可(kě)以将分配權利下放至團隊負責人(rén)，雖然仍存在不公平的可(kě)能，但(dàn)從團隊整體(tǐ)長期利益的角度看，這種方法可(kě)以較大(dà)限度保障公平性。

綜上(shàng)，在銷售人(rén)員薪酬考核體(tǐ)系中，雖然提成制(zhì)是最常見的，但(dàn)HR在設計(jì)具體(tǐ)機制(zhì)時(shí)，還(hái)要仔細研究，注意其中的多(duō)種變量與組合方式，結合企業/行(xíng)業的實際情況，才能設計(jì)出科學合理(lǐ)的銷售人(rén)員激勵機制(zhì)。