一、一個(gè)案例引發的思考

M公司是一家(jiā)跨境出口電(diàn)商企業，主要業務是将國內(nèi)制(zhì)造企業的産品在海外線上(shàng)平台與渠道(dào)中銷售，簡稱聯合運營業務。

公司目前聯合運營業務有(yǒu)近30種産品（産品即項目），每個(gè)項目都由具體(tǐ)的項目組（1-3人(rén)）承擔，公司根據品類相似性對項目進行(xíng)劃分，形成不同的項目品類事業部。在人(rén)員構成上(shàng)，公司主要有(yǒu)項目組實施崗位（A類）和(hé)營銷、渠道(dào)運營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結構都是月度基本工資+季度獎金，A類人(rén)員季度獎金是基于所負責項目的銷售額和(hé)利潤進行(xíng)提成，B類人(rén)員基于所有(yǒu)項目銷售額進行(xíng)提成。

那(nà)麽問題來(lái)了，你(nǐ)覺得(de)上(shàng)述獎金策略在實施過程中會(huì)出現什麽問題呢？

如果我說确實出現了一些(xiē)諸如員工感受不佳、內(nèi)部矛盾增多(duō)等情況，你(nǐ)是覺得(de)驚訝？還(hái)是會(huì)心一笑暗自思忖“早猜到了”？

二、什麽是績效獎金策略

在具體(tǐ)分析上(shàng)述案例之前，我們先來(lái)看一個(gè)概念：績效獎金策略，即薪酬結構中的浮動部分與績效考核相關聯的策略。

經過對過往項目案例的總結，及與HR朋友(yǒu)和(hé)企業管理(lǐ)者的探討(tǎo)與分析，筆者認為(wèi)薪酬與績效的關聯方式無非兩種：“目标獎金制(zhì)”和(hé)“業績提成制(zhì)”。

目标獎金制(zhì)：指企業基于崗位價值、個(gè)人(rén)能力及設定的目标提供相對可(kě)明(míng)确預期的年薪總收入。在日常操作(zuò)中，實際獎金=目标獎金基數(shù)*績效系數(shù)，此處的績效系數(shù)一般都有(yǒu)上(shàng)限和(hé)下限。

業績提成制(zhì)：指除了每月給予固定工資（底薪）外，剩餘收入的多(duō)少(shǎo)完全根據業績情況計(jì)算(suàn)。在日常操作(zuò)中，實際獎金=業績完成數(shù)量*對應提成系數(shù)，此處的提成系數(shù)一般為(wèi)一個(gè)或一組固定數(shù)值，業績完成數(shù)量則是一個(gè)靠“天時(shí)地利人(rén)和(hé)”而決定的不确定值。

總而言之，目标獎金制(zhì)更多(duō)的基于崗位、能力來(lái)确定績效獎金；而業績提成制(zhì)則更多(duō)基于實際業績來(lái)确定績效獎金。

從企業利益最大(dà)化的角度來(lái)看，績效獎金策略的首選當然是業績提成制(zhì)，因為(wèi)選擇業績提成制(zhì)時(shí)，隻有(yǒu)企業盈利越多(duō)時(shí)員工的獎金才會(huì)越多(duō)。但(dàn)是，要很(hěn)好地實施業績提成制(zhì)有(yǒu)兩個(gè)關鍵的前提條件：

①崗位的産出結果必須能夠清晰核算(suàn)；

②各崗位或團隊間(jiān)的機會(huì)必須均等。

三、M公司案例解析

此時(shí)來(lái)看M公司在實際付薪中遇到的問題，其根源就在于各項目組間(jiān)的不公平以及A、B兩類人(rén)員之間(jiān)的不公平。而之所以産生(shēng)上(shàng)述不公平，正是因為(wèi)M公司的現狀還(hái)不滿足業績提成制(zhì)的實施前提：

①  各類産品自身存在差距且項目組無法自主選擇産品，導緻各項目間(jiān)組間(jiān)的盈利機會(huì)不均等，造成了組與組之間(jiān)的矛盾。

②  B類人(rén)員的業績産出無法直接、明(míng)确地衡量，但(dàn)薪資卻也根據所有(yǒu)項目的銷售額進行(xíng)提成，造成了A、B兩類人(rén)員之間(jiān)的矛盾。

此外，對公司來(lái)說，聯合運營業務的主要收益是公司從該工廠對應的産品銷售額和(hé)利潤中分成。故而公司的戰略規劃是基于這些(xiē)項目的操作(zuò)積累來(lái)提升海外營銷、渠道(dào)、物流和(hé)IT信息化的經驗與能力，以建立跨境出口電(diàn)商綜合服務平台，為(wèi)代理(lǐ)商、中小(xiǎo)賣家(jiā)提供渠道(dào)、IT、物流、金融、管理(lǐ)等服務。簡而言之，M公司的短(duǎn)期戰略目标是積累渠道(dào)和(hé)經驗而非銷售業績。此時(shí)選擇業績提成制(zhì)會(huì)對員工行(xíng)為(wèi)造成錯誤的引導，從而偏離公司的戰略目标。

綜上(shàng)所述，我們認為(wèi)M公司的現狀不适合實施業績提成制(zhì)。結合公司戰略，我們在M公司的解決方案中，将公司付薪的績效獎金策略由原來(lái)的業績提成制(zhì)改成了目标獎金制(zhì)，同時(shí)重點完善了公司的績效管理(lǐ)和(hé)人(rén)員評價體(tǐ)系。從而引導員工将關注點和(hé)精力投入到知識管理(lǐ)、營銷手段的研發更新、渠道(dào)運營專業性等有(yǒu)利于形成未來(lái)核心競争力的方向上(shàng)，以更好地支撐公司的戰略發展。

四、選擇績效獎金策略的影(yǐng)響因素

績效獎金策略一般如何選擇？想必通(tōng)過M公司的案例，你(nǐ)已對其中要點有(yǒu)所領悟。以下是我們總結出來(lái)的兩大(dà)影(yǐng)響因素：公司戰略的指向性以及崗位價值的可(kě)衡量性。

1.        公司戰略的指向性

公司的戰略規劃方向是怎樣的？是以提高(gāo)收入、利潤等财務指标為(wèi)主還(hái)是以市場(chǎng)拓展、品牌推廣為(wèi)主？

如果是常規的以銷售目标為(wèi)主的公司，銷售人(rén)員的付薪應該選擇業績提成制(zhì)，中後台支持部門(mén)可(kě)以選擇目标獎金制(zhì)。但(dàn)如果像文中提到的M公司，其當前戰略是基于銷售項目的操作(zuò)來(lái)積累經驗，從而搭建跨境出口電(diàn)商綜合服務平台。這樣的公司對項目操作(zuò)人(rén)員運用業績提成制(zhì)付薪就不妥了，加之發展初期對商品的選擇能力不強、各類崗位付薪策略難以區(qū)分等因素，導緻了薪酬激勵性不佳的結果。

2.        崗位價值的可(kě)衡量性

該崗位創造的價值是否可(kě)以清晰明(míng)确地量化？該崗位創造的價值是短(duǎn)期內(nèi)直接顯現還(hái)是中長期顯現的？

當崗位創造的價值難以公平合理(lǐ)地量化時(shí)，選擇業績提成制(zhì)就有(yǒu)些(xiē)不妥，一方面容易造成內(nèi)部不公平，另一方面平時(shí)較低(dī)的底薪缺乏足夠保障性。

當崗位創造價值要在中長期才能顯現（如研發類崗位）時(shí)，不建議過早選擇業績提成制(zhì)，即使選擇了業績提成制(zhì)也應該給予較高(gāo)的底薪，因為(wèi)這類崗位是需要企業去提前投入的。

五、結語

盡管上(shàng)面列出了付薪時(shí)選擇績效獎金策略的影(yǐng)響因素，但(dàn)要想得(de)出一個(gè)标準的選擇公式着實困難。因此HR應該在理(lǐ)解公司戰略及業務發展的基礎上(shàng)，綜合考慮上(shàng)述影(yǐng)響因素并進行(xíng)分析判斷，這也是體(tǐ)現HR作(zuò)為(wèi)業務夥伴的價值所在。

在企業實際操作(zuò)中，可(kě)能從不同角度出發得(de)出的結論并不一樣甚至會(huì)互相矛盾，這時(shí)更需要HR根據企業的實際發展需求進行(xíng)判斷與取舍。