目标與關鍵結果（Objective and Key Results，簡稱OKR），這個(gè)源自因特爾的目标管理(lǐ)工具，在谷歌(gē)創辦不到一年時(shí)被一位投資人(rén)引入谷歌(gē)并沿用至今。這幾年OKR在國內(nèi)學術(shù)界和(hé)企業界都引發了熱烈的探討(tǎo)與實踐，特别是關于OKR與傳統績效KPI間(jiān)的關系，衆說紛纭。

關于OKR的概念和(hé)基本介紹，相關文章汗牛充棟、千篇一律，本文不再贅述。概念不清的朋友(yǒu)推薦先閱讀書(shū)籍《OKR：源于英特爾和(hé)谷歌(gē)的目标管理(lǐ)利器(qì)》。在本文中，筆者将結合自己在OKR咨詢實踐中的思考和(hé)分析，分别闡述什麽樣的企業應該或需要采用OKR，以及OKR與KPI和(hé)薪酬之間(jiān)的關系。

一、 什麽樣的組織适合采用OKR作(zuò)為(wèi)績效管理(lǐ)工具？

要回答(dá)這個(gè)問題，我們得(de)先來(lái)看下OKR工具的幾個(gè)關鍵特征與應用價值：

接下來(lái)我們要思考的是，什麽樣的企業特别需要且适合這樣的特征和(hé)價值呢？筆者認為(wèi)主要看兩方面：一方面是組織績效達成的邏輯，即組織績效的達成主要依賴于什麽樣的工作(zuò)方式；另一方面是這樣的組織績效達成邏輯下核心員工普遍的需求層次及激勵方式是怎樣的。具體(tǐ)見下表分析：

根據表中對比可(kě)以明(míng)顯看出，B類組織更适合OKR方式的目标管理(lǐ)或績效管理(lǐ)。請(qǐng)注意，筆者說的是A類B類“組織”，并沒有(yǒu)說A類B類“行(xíng)業”或“企業”，因為(wèi)筆者認為(wèi)并不是什麽行(xíng)業或企業就一定适合或不适合OKR。按照上(shàng)述區(qū)分原則，同一個(gè)企業同一時(shí)期，不同的業務單元可(kě)能屬于表中界定的不同類組織；同一企業的不同時(shí)期，企業的類型也會(huì)在A類和(hé)B類間(jiān)切換。

因此，适不适合采用OKR的關鍵在于所要應用的組織符合哪類組織的特征。

二、 什麽樣的組織能夠采用OKR作(zuò)為(wèi)績效管理(lǐ)工具？

第二個(gè)問題和(hé)第一個(gè)問題隻差兩個(gè)字，如果經過判斷你(nǐ)的組織更接近B類組織，更适合OKR工具，但(dàn)适合未必就能夠，要想真正推行(xíng)OKR落地，除了技(jì)術(shù)方法層面的問題之外，還(hái)需要企業具備較強的組織活力，怎麽界定組織活力呢？筆者總結給出了以下幾個(gè)判斷因素：

1.     組織各級人(rén)員是否有(yǒu)對目标管理(lǐ)投入足夠精力的思想準備？

很(hěn)多(duō)企業家(jiā)對管理(lǐ)有(yǒu)個(gè)緻命的錯誤需求：指望建立某個(gè)管理(lǐ)機制(zhì)後，員工就可(kě)以實現完全的“自我驅動”，管理(lǐ)者就省事了。如果你(nǐ)抱有(yǒu)這樣的想法，OKR在你(nǐ)的企業就絕不可(kě)能推行(xíng)起來(lái)。

首先，OKR的推行(xíng)要建立在高(gāo)層對組織使命、願景和(hé)戰略的深入思考與澄清基礎上(shàng)，其次，OKR強調的敏捷和(hé)溝通(tōng)，需要各級管理(lǐ)人(rén)員投入大(dà)量的精力澄清與溝通(tōng)本級OKR，引導輔導下級員工深入探討(tǎo)OKR，同時(shí)以季度為(wèi)周期，通(tōng)過周例會(huì)、季度中期審視(shì)、季度末評估等方式來(lái)推進OKR的達成。有(yǒu)人(rén)可(kě)能會(huì)質疑說這樣花(huā)在管理(lǐ)上(shàng)的時(shí)間(jiān)是不是太多(duō)了，耽誤了做(zuò)業務的時(shí)間(jiān)？提出這樣的質疑說明(míng)你(nǐ)還(hái)沒真正理(lǐ)解管理(lǐ)和(hé)經營是硬币的正反面這一本質，目标管理(lǐ)本身就是在做(zuò)業務推進。

2.     組織是否具備充分信任與合理(lǐ)授權的氛圍與機制(zhì)？

OKR之所以強調“自下而上(shàng)”就是要實現“目标出自個(gè)人(rén)、個(gè)人(rén)對目标承諾”的效果，當員工對目标的達成擁有(yǒu)極高(gāo)的內(nèi)在動機時(shí)，組織要做(zuò)的就是給予充分信任以及相應的資源和(hé)授權，賦能和(hé)支持員工達成這些(xiē)激動人(rén)心的目标和(hé)結果。如果你(nǐ)的組織凡事還(hái)是管理(lǐ)者說了算(suàn)，管理(lǐ)行(xíng)為(wèi)更多(duō)依賴指令、控制(zhì)和(hé)監督，那(nà)也與OKR推行(xíng)所需的文化格格不入。

3.     組織是否擁有(yǒu)鼓勵創新、容忍犯錯的文化？

OKR的關鍵價值中包含“創新”和(hé)“促進前瞻性的思考”，而所有(yǒu)的創新和(hé)探索都會(huì)面臨失敗和(hé)犯錯。如果你(nǐ)的組織文化對大(dà)部分員工塑造出的心智模式還(hái)是趨利避害、凡事先想着風險和(hé)問題，那(nà)就很(hěn)難真正鼓勵和(hé)激發創新與變化，在制(zhì)定OKR的時(shí)候很(hěn)難梳理(lǐ)出激動人(rén)心、具備挑戰性的目标。

4.     組織是否提倡并踐行(xíng)公開(kāi)透明(míng)、開(kāi)放溝通(tōng)的行(xíng)為(wèi)？

OKR的關鍵價值之一是“推動縱向與橫向的溝通(tōng)，促成組織對目标與關鍵結果的協同與聚焦”，因此，OKR的推行(xíng)落地需要大(dà)量無等級、無邊界的縱向與橫向的溝通(tōng)，充分互動并達成一緻認同，最終在組織內(nèi)部将所有(yǒu)OKR公布透明(míng)。這需要你(nǐ)的組織存在相當分量的“開(kāi)放、坦誠、公開(kāi)、透明(míng)”等文化元素，并且實際上(shàng)也一直在踐行(xíng)這樣的原則，否則不可(kě)能忽然就從一個(gè)封閉的氛圍變成了開(kāi)放透明(míng)的環境。

三、 怎麽理(lǐ)解OKR與KPI的關系？

在看完前兩部分的內(nèi)容分析之後，相信讀者對這個(gè)問題已經隐約有(yǒu)些(xiē)答(dá)案了。OKR和(hé)KPI歸根結底都是目标管理(lǐ)工具或者說績效管理(lǐ)工具，都是希望通(tōng)過目标設定與跟蹤管理(lǐ)，引導和(hé)激勵員工産出組織需要的結果，那(nà)兩者的不同之處是什麽呢？詳見下表。

當然，需要澄清的是OKR與KPI的上(shàng)述對比并不是絕對的“非黑(hēi)即白”，管理(lǐ)畢竟既是科學也是藝術(shù)，還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)灰度的區(qū)域，例如KPI實際上(shàng)也很(hěn)強調溝通(tōng)和(hé)創造，與OKR無異，隻是因為(wèi)出發點不同，因此在實踐中往往被忽視(shì)。

四、 OKR和(hé)KPI是否應該并行(xíng)使用？

這個(gè)問題的答(dá)案也是顯而易見的。對于同一家(jiā)企業，如果內(nèi)部同時(shí)存在A類組織和(hé)B類組織，可(kě)以分别采用KPI和(hé)OKR。即便是同一個(gè)組織，可(kě)能也同時(shí)存在A類績效達成邏輯與B類績效達成邏輯并存的情況。比如筆者曾經有(yǒu)個(gè)客戶的研發團隊，就同時(shí)存在相對标準化的IT項目實施（A類）和(hé)新産品研發（B類）兩種工作(zuò)性質。因此，最終對這個(gè)團隊我們同時(shí)采用了KPI+OKR的雙重目标管理(lǐ)機制(zhì)，隻是不同工具跟蹤管理(lǐ)的目标與績效是不一樣的。

另外，很(hěn)多(duō)企業在推行(xíng)OKR時(shí)，為(wèi)了避免OKR前期導入不适應或暫時(shí)不能取消績效激勵與約束機制(zhì)，就會(huì)傾向于保留KPI機制(zhì)，和(hé)OKR機制(zhì)并行(xíng)一段時(shí)間(jiān)。

五、 OKR落地時(shí)是否應該與獎懲報酬挂鈎？

這個(gè)問題筆者在第三部分表格中已經給出答(dá)案，原則上(shàng)OKR不應該與經濟性獎懲報酬挂鈎，因為(wèi)一旦挂鈎就會(huì)産生(shēng)“外在激勵擠壓內(nèi)在激勵的擠出效應”，反而讓員工因為(wèi)趨利避害逃避挑戰性目标的設定，損害對內(nèi)在動機的追求。

筆者認為(wèi)，真正的目标管理(lǐ)或績效管理(lǐ)的本質就是“共同設定一緻認同的目标——過程回溯與分析——不斷改進優化創新——達成組織績效目标”的管理(lǐ)邏輯，因此重點本就不應該是獎懲，而是對目标的溝通(tōng)與改進。從這個(gè)角度看，OKR确實真正回歸了目标管理(lǐ)MBO的初心。