如果你(nǐ)是企業家(jiā)、人(rén)力資源工作(zuò)者、管理(lǐ)咨詢人(rén)士或任何關心企業管理(lǐ)的普通(tōng)員工，近幾年你(nǐ)一定越來(lái)越多(duō)地接觸到了有(yǒu)關股權激勵的資訊。為(wèi)什麽？可(kě)能是因為(wèi)制(zhì)造暴富的互聯網行(xíng)業、颠蕩起伏的股市和(hé)一騎絕塵的房(fáng)市向人(rén)們普及了資本的力量；也可(kě)能緣于人(rén)才激勵手段的不斷普及與進化，傳統的高(gāo)薪酬高(gāo)福利已經無法再有(yǒu)效保障對核心人(rén)才的吸引力；又或是資本市場(chǎng)不斷完善，現在進行(xíng)股權激勵的條件逐漸成熟。

股權激勵成為(wèi)熱點的原因不是本文的主題，我們能确認的就是，股權激勵已經成為(wèi)當下企業激勵高(gāo)管、員工的最重要方式之一，特别是針對核心的骨幹人(rén)才。那(nà)麽，一個(gè)關鍵的問題浮出水(shuǐ)面：你(nǐ)的股權“激勵”方案，真的有(yǒu)激勵性嗎？

為(wèi)什麽要實施股權激勵

如果把股權激勵看作(zuò)一個(gè)企業向骨幹員工兜售的産品的話(huà)，這個(gè)問題就好比在問，你(nǐ)的産品好賣嗎？

在回答(dá)這個(gè)問題之前，首先要看，企業為(wèi)什麽要兜售這個(gè)産品。企業實施股權激勵的出發點有(yǒu)很(hěn)多(duō)，比如：

1、吸引所需要的人(rén)才——人(rén)才招聘；

2、和(hé)現有(yǒu)的團隊共同成長，分享企業未來(lái)的收益——人(rén)才保留；

3、解決股東與職業經理(lǐ)人(rén)之間(jiān)未形成利益共同體(tǐ)而引起的委托代理(lǐ)問題——公司治理(lǐ)；

4、建立一緻的目标，凝聚企業內(nèi)部各個(gè)團隊——公司管理(lǐ)。

當然，除了上(shàng)述原因，有(yǒu)些(xiē)企業還(hái)會(huì)因為(wèi)融資、人(rén)力成本支付等需求而開(kāi)展股權激勵，但(dàn)大(dà)多(duō)數(shù)股東（老闆）實施股權激勵都出于一個(gè)目的——通(tōng)過企業的長期快速發展實現股權增值。簡而言之：利益捆綁，做(zuò)大(dà)蛋糕。也就是說，企業向員工推出股權激勵這個(gè)産品的着眼點在于“捆綁”和(hé)“做(zuò)大(dà)”，而為(wèi)此提供的賣點也呼之欲出——“利益”。員工越感到有(yǒu)利，也就會(huì)越認同公司的股權激勵方案，在方案其他方面設計(jì)合理(lǐ)的前提下，也就越能夠引導被激勵者的日常行(xíng)為(wèi)與決策，從而引領企業長期快速發展，實現股東的最終目的。

影(yǐng)響股權激勵方案吸引力的關鍵因素

那(nà)麽在方案設計(jì)時(shí)應平衡哪些(xiē)因素來(lái)保證方案的激勵性呢？換句話(huà)說，怎樣制(zhì)造對股權激勵這個(gè)産品的購買欲呢？

對于任何商品，人(rén)們的購買欲都是由兩部分決定的：價值（促成購買）和(hé)成本（阻礙購買），股權激勵也不例外。當公司決定面向員工推出股權激勵方案時(shí)，員工會(huì)基于方案設計(jì)所提供的信息以及自己對公司未來(lái)發展的判斷來(lái)預估自己可(kě)能會(huì)得(de)到的價值，以及需要投入的成本，其結果就是參與股權激勵後的收益預期，由此我們提出股權激勵的收益預期模型：

股權激勵收益預期 = 預估股權價值*股權獲取成功率 - 資金投入成本

關鍵因素1   >>>股權價值幾何？<<<

預估股權價值包含兩部分，一部分是股權的分紅，一部分是股權價格的增值。對這個(gè)因素有(yǒu)直接影(yǐng)響的是公司的發展現狀與前景，有(yǒu)三種情況：

第一種是公司發展趨勢較好，公司利潤率可(kě)觀，員工獲取股權後能夠直接參與分紅，而且股權價格也在提升；

第二種是公司處于初創期或投入期，即使獲得(de)股權，短(duǎn)期內(nèi)也無任何直接受益，但(dàn)是公司未來(lái)的發展前景較好，這時(shí)對股權進行(xíng)價值預估時(shí)會(huì)考慮公司發展前景的因素；

第三種是公司處于下行(xíng)期，前景不明(míng)朗，但(dàn)有(yǒu)一定的突破現狀的機會(huì)，出于人(rén)才保留和(hé)資金募集等原因，盡管不是最合适的時(shí)機，公司仍然決定通(tōng)過這個(gè)手段放手一搏。這種情況下，分紅自然不用考慮，股權價格增值的預期也變得(de)十分晦暗不明(míng)，此時(shí)的預估股權價值通(tōng)常會(huì)較低(dī)，甚至低(dī)于實際的股權價值。當然，并非說公司下行(xíng)期推行(xíng)員工股權激勵就一定失敗，好比面對一個(gè)有(yǒu)明(míng)顯缺陷的産品，其營銷操作(zuò)需要十分精微和(hé)細緻，在此按下不表。

預估股權價值對收益預期評估的影(yǐng)響可(kě)以通(tōng)過下面的案例來(lái)說明(míng)：

案例：某一處于投資風口的互聯網平台型公司在順利拿(ná)到A輪融資後計(jì)劃對公司員工進行(xíng)期權激勵，激勵标的價格為(wèi)外部機構對每股估值的2折，A輪投資機構對該公司的估值為(wèi)6億。經公司股東商議，拟将公司股份的10%用于員工的期權激勵。當時(shí)公司運營總監（核心崗位）同時(shí)負責運營部和(hé)研發部兩個(gè)核心部門(mén)，根據崗位重要性和(hé)個(gè)人(rén)能力評估後确定的激勵額度約為(wèi)公司整體(tǐ)股權的1.2%，而根據激勵标的的定價規則，該運營總監需支付6億*1.2%*0.2 =144萬，但(dàn)當時(shí)公司成立才不過1年，員工總共約60人(rén)，雖然公司提出了上(shàng)市目标，但(dàn)并未有(yǒu)明(míng)确清晰的上(shàng)市規劃。當被激勵對象得(de)知實施股權激勵後需支付的金額後，對該激勵計(jì)劃報不置可(kě)否的态度，最終激勵方案不了了之。

看起來(lái)該總監是因為(wèi)過高(gāo)的資金投入成本而遲疑和(hé)拒絕的，但(dàn)經過了解，實際上(shàng)這個(gè)金額的投入對于該總監而言并非難事，該案例失敗的原因歸根結底在于不明(míng)确的上(shàng)市規劃（可(kě)兌現時(shí)間(jiān)）降低(dī)了股權的吸引力，降低(dī)了預估股權價值。

從上(shàng)文可(kě)以看出，公司在何時(shí)推出員工股權激勵計(jì)劃是至關重要的，初創和(hé)上(shàng)升期相對容易開(kāi)展股權激勵，而如果公司處于發展下行(xíng)期，大(dà)面積的推行(xíng)股權激勵往往難以取得(de)預期的激勵效果。那(nà)麽初創和(hé)上(shàng)升期的企業是否就可(kě)以自認價值超高(gāo)，不愁買家(jiā)呢？不，商品本身價值之外，商品的“可(kě)得(de)性“也是引發購買欲的重要因素，在股權激勵方案中，就是股權獲取成功率這一要素。

關鍵因素2   >>>股權可(kě)得(de)否？<<<

影(yǐng)響股權獲取成功率的因素主要有(yǒu)兩個(gè)：業績考核和(hé)解鎖周期。

業績考核影(yǐng)響股權激勵效果的因素隻有(yǒu)一個(gè)：業績考核完成的難度如何？盡管老闆或股東樂于和(hé)員工分享公司成長帶來(lái)的收益，但(dàn)前提一般是公司的業績有(yǒu)明(míng)顯提升（或改善），也就是付出（股權）要有(yǒu)回報。但(dàn)回報需要多(duō)大(dà)，也就是業績考核的目标應如何設置，就變得(de)十分關鍵了。目标設置過高(gāo)，激勵對象對完成目标獲得(de)股權毫無信心，即股權獲取成功率較低(dī)時(shí)，預期股權收益直接走低(dī)，這種股權激勵方案成為(wèi)食之無味棄之可(kě)惜的雞肋，再想要激發員工主動性和(hé)主人(rén)翁意識無異于天方夜譚。而目标設置過低(dī)對于激勵對象是件好事，但(dàn)就偏離了企業進行(xíng)股權激勵的初衷了。

解鎖周期的設置是股權激勵得(de)到所謂“金手铐”之名的源頭之一。股權激勵的解鎖周期一般會(huì)設置在三到五年，甚至七年。但(dàn)據美國《财富》雜志(zhì)報道(dào)，中國中小(xiǎo)企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。在互聯網+時(shí)代，企業的發展周期也大(dà)幅度縮短(duǎn)，因此股權激勵解鎖周期的設置必然要結合公司所處行(xíng)業的特點，在發展迅速的互聯網行(xíng)業和(hé)流動性較高(gāo)的零售行(xíng)業等，解鎖周期可(kě)适當縮短(duǎn)。實際上(shàng)這已經與股權激勵的人(rén)才保留目的有(yǒu)所背離了，但(dàn)首先人(rén)才保留并不是股權激勵的唯一目的，而人(rén)才保留也不可(kě)能通(tōng)過股權激勵一個(gè)手段就可(kě)以實現，更重要的是在相對較短(duǎn)的鎖定時(shí)間(jiān)裏人(rén)盡其用。解鎖周期這一因素可(kě)以通(tōng)過分年度授予的方式進行(xíng)，從而提高(gāo)員工對股權獲取成功性的判斷。

然而需要注意的是，股權獲取成功率或曰“可(kě)得(de)性”是把雙刃劍，它本身會(huì)影(yǐng)響對股權價值的預期：如果不可(kě)得(de)或者非常難以獲取，自然預期很(hěn)低(dī)；但(dàn)如果過于易得(de)，那(nà)也會(huì)降低(dī)預期。物以稀為(wèi)貴，高(gāo)街(jiē)品牌賣不出奢侈品的價來(lái)，股權激勵也需要饑餓營銷。也正是這一點導緻在下行(xíng)期推行(xíng)股權激勵的公司，其操作(zuò)非常困難。下行(xíng)期公司股權的價值預期原本就低(dī)，必須通(tōng)過适度增加獲取成功率，配合較低(dī)的資金投入成本，以提高(gāo)整體(tǐ)的預期股權收益。然而過分增加成功率，反而會(huì)再次導緻預期股權價值的下降。股權開(kāi)始大(dà)甩賣，員工會(huì)覺得(de)公司是不是要倒閉了啊？所以對這個(gè)要素的設計(jì)要非常慎重和(hé)仔細。

關鍵因素3  >>>投入産出比如何？<<<

如果說前兩個(gè)因素是讓人(rén)“想買”股權激勵這個(gè)商品，那(nà)麽後一個(gè)因素就是讓激勵對象“買得(de)起”。

影(yǐng)響員工在股權激勵中的資金投入成本的因素包括激勵标的的定價和(hé)激勵額度，但(dàn)真正影(yǐng)響員工內(nèi)心評估收益預期的是激勵标的的定價。關于定價規則不管是會(huì)計(jì)事務所、專業的投資機構或者是咨詢公司，都有(yǒu)成熟的定價工具或模型，國家(jiā)也出台了相應的法律法規指導上(shàng)市公司股權激勵标的的定價，嚴謹性和(hé)合理(lǐ)性自然無需去懷疑。然而，非上(shàng)市公司在标的定價這一要素上(shàng)的可(kě)操作(zuò)空(kōng)間(jiān)則遠大(dà)于上(shàng)市公司，因此員工的資金投入成本亦是影(yǐng)響收益預估的要素。

在此我們用一個(gè)真實的小(xiǎo)案例來(lái)說明(míng)資金投入成本對股權激勵收益預期的影(yǐng)響。

案例：某家(jiā)處于成熟期的中型制(zhì)造企業，在細分行(xíng)業中市場(chǎng)份額處于第三位。由于公司具有(yǒu)核心研發能力，因此利潤率明(míng)顯高(gāo)于行(xíng)業平均水(shuǐ)平（該公司利潤率為(wèi)15%，行(xíng)業平均水(shuǐ)平為(wèi)9%），公司每年會(huì)将利潤的50%用于股東分紅。公司高(gāo)層中有(yǒu)跟随老闆一起打拼的老臣子，也有(yǒu)新招聘的職業經理(lǐ)人(rén)，樂于分享的老闆主動提出了對中高(gāo)層進行(xíng)股權激勵。當時(shí)公司選擇了限制(zhì)性股份的激勵方式，激勵标的價格為(wèi)每股淨資産價值的5折（價格相當優惠）。某一入職一年的人(rén)資總監“有(yǒu)幸”進入了激勵名單（為(wèi)了綁定核心人(rén)員，進入名單的對象必須參加股權激勵），通(tōng)過測算(suàn)，該人(rén)資總監需出資280萬購買他那(nà)部分的限制(zhì)性股份，可(kě)該人(rén)資總監的年薪僅為(wèi)48萬，在此激勵方案出台後，人(rén)資總監以家(jiā)庭原因提出了辭職。

當然，上(shàng)述案例的失敗并非僅僅是資金成本投入過高(gāo)所引發的，但(dàn)資金成本投入确實影(yǐng)響了該人(rén)資總監對收益預期的評估。

換個(gè)角度思考，保障方案激勵效果 

預估股權價值、股權獲取成功率和(hé)資金成本投入三大(dà)要素，以及影(yǐng)響這三大(dà)要素的公司發展前景、業績目标、解鎖周期、激勵标的價格和(hé)投入總資金成本等因素，構成了這個(gè)收益預期模型的完整架構。而股權激勵方案的設計(jì)者，就可(kě)以通(tōng)過這個(gè)模型進行(xíng)要素間(jiān)的組合與平衡，來(lái)适應本公司本行(xíng)業的特點，在“利益捆綁、做(zuò)大(dà)蛋糕”的整體(tǐ)原則下，最大(dà)可(kě)能地提高(gāo)股權激勵方案對激勵對象的吸引力，這樣才不負“激勵”二字。比如當公司處于創業初期時(shí)，發展前景并不明(míng)朗，需要激勵對象共同努力去打造未來(lái)，可(kě)選擇設置合理(lǐ)的業績目标和(hé)低(dī)資金成本投入的組合；當公司處于快速發展期時(shí)，可(kě)選擇高(gāo)業績目标和(hé)适度的資金成本投入的組合。

無論一個(gè)人(rén)或一個(gè)組織，都容易犯下忘記初心的錯誤，想必大(dà)家(jiā)都經曆過“好心辦壞事”、“出發點是好的，但(dàn)走着走着道(dào)就歪了”的情況，這些(xiē)無不是因為(wèi)對結果、目标的過度關注，而忘了事情本身的初心。股權激勵也是一樣，盡管作(zuò)為(wèi)一個(gè)管理(lǐ)工具，它注定需要實現從股東角度出發的目的和(hé)收益，但(dàn)一定不要忘了它作(zuò)為(wèi)激勵工具的初心——激勵性，不要忘記從激勵對象的角度去評估投入和(hé)收益，這樣才能真正的在合适的時(shí)機設計(jì)除有(yǒu)效的股權激勵方案。否則，徒然勞民傷财，折騰一場(chǎng)罷了。