引言

“人(rén)力資源部一定要研究制(zhì)定出科學合理(lǐ)的職能人(rén)員定崗定編方案，明(míng)确到底需要多(duō)少(shǎo)人(rén)，控制(zhì)人(rén)員無序增長，降低(dī)人(rén)力資源成本，為(wèi)業務部門(mén)提供支持”，越來(lái)越多(duō)的企業老闆會(huì)被職能人(rén)員自然膨脹和(hé)價值創造的問題所困擾，從而向人(rén)力資源部提出這樣的指令和(hé)要求。

為(wèi)什麽職能部門(mén)會(huì)自然膨脹？因為(wèi)職能部門(mén)工作(zuò)本質上(shàng)是依附于業務部門(mén)而存在的，無法單獨直接産生(shēng)價值，也難以檢驗其價值。因此為(wèi)了體(tǐ)現工作(zuò)業績，職能管理(lǐ)人(rén)員就會(huì)不斷試圖擴大(dà)職能管理(lǐ)隊伍，并且無止境地追求職能專業化，最終落入專業化陷阱。職能部門(mén)會(huì)本能地進行(xíng)細分和(hé)膨脹，這跟所有(yǒu)朝代興起之後幕僚人(rén)員越來(lái)越多(duō)是一樣的道(dào)理(lǐ)。

許多(duō)HR在接收到老闆這樣的指令之後，就開(kāi)始抓耳撓腮了：職能人(rén)員定編到底什麽樣才算(suàn)科學合理(lǐ)？怎樣做(zuò)到科學合理(lǐ)？

一、 職能人(rén)員定編的困局

定崗定編是人(rén)力資源管理(lǐ)的基礎工作(zuò)，但(dàn)絕不簡單。所謂定崗是基于公司戰略及業務運作(zuò)方式對最小(xiǎo)工作(zuò)承載單元（即崗位）進行(xíng)設計(jì)，确保所有(yǒu)工作(zuò)內(nèi)容完整且界限分明(míng)地被崗位所承擔。定崗大(dà)體(tǐ)可(kě)以通(tōng)過工作(zuò)分析、業務流程梳理(lǐ)、職責拆分與驗證、外部标杆分析等方法工具來(lái)完成，能夠在邏輯演繹與分析的基礎上(shàng)體(tǐ)現一定的合理(lǐ)性。而定編是指核定具體(tǐ)需要多(duō)少(shǎo)人(rén)來(lái)完成這些(xiē)工作(zuò)，但(dàn)凡涉及到具體(tǐ)數(shù)字，所謂的科學合理(lǐ)無非是建立起有(yǒu)依據、有(yǒu)說服力的定量計(jì)算(suàn)規則，但(dàn)人(rén)員編制(zhì)事實上(shàng)受很(hěn)多(duō)錯綜複雜的因素影(yǐng)響，因此定編工作(zuò)一直以來(lái)都是困擾HR從業人(rén)員的大(dà)難題。

業務類崗位一般可(kě)以通(tōng)過工時(shí)定額、設備布局、驅動因素分析等方法來(lái)建立量化的定編規則，比如客服人(rén)員可(kě)以根據電(diàn)話(huà)接聽(tīng)量來(lái)定編、生(shēng)産人(rén)員可(kě)以根據工時(shí)定額或者生(shēng)産線設備布局來(lái)定編、銷售人(rén)員可(kě)以通(tōng)過人(rén)均銷售收入來(lái)定編等。因為(wèi)業務類崗位的工作(zuò)內(nèi)容及成果産出相對明(míng)确且可(kě)量化，因此可(kě)以基于特定的工作(zuò)量驅動因素來(lái)建立量化的定編規則。

相比之下，職能類崗位的定編就顯得(de)更加撲朔迷離，因為(wèi)職能類崗位具備以下工作(zuò)特點：

1. “做(zuò)多(duō)做(zuò)少(shǎo)”難以準确衡量。職能部門(mén)工作(zuò)內(nèi)容難以清晰定義和(hé)拆分，相對比較瑣碎，再加上(shàng)工作(zuò)成果不太顯性且難以準确衡量，因此經常會(huì)出現某部門(mén)負責人(rén)覺得(de)工作(zuò)量很(hěn)大(dà)，其他部門(mén)卻覺得(de)該部門(mén)工作(zuò)很(hěn)清閑的情況。

2. “做(zuò)好做(zuò)壞”難以立竿見影(yǐng)。職能部門(mén)工作(zuò)帶有(yǒu)一定戰略性和(hé)長遠性，業績成果難以在短(duǎn)期內(nèi)體(tǐ)現。因為(wèi)管理(lǐ)需要經過一段時(shí)間(jiān)的沉澱，潛移默化地産生(shēng)價值，所以很(hěn)難說清楚某項工作(zuò)是否能為(wèi)當下的經營帶來(lái)直接的支撐。

3. “做(zuò)精做(zuò)粗”工作(zuò)量差異巨大(dà)。經常會(huì)有(yǒu)人(rén)說，職能部門(mén)的工作(zuò)1個(gè)人(rén)可(kě)以做(zuò)，3個(gè)人(rén)也可(kě)以做(zuò)，隻是做(zuò)的精細化程度不一樣，比如HR部門(mén)的培訓發展崗位，1個(gè)人(rén)可(kě)以做(zuò)到根據業務部門(mén)的需求聯系外部供應商組織培訓，3個(gè)人(rén)可(kě)以做(zuò)到培訓體(tǐ)系的建立、內(nèi)訓師(shī)及內(nèi)部課程開(kāi)發、人(rén)才盤點、人(rén)才池培養等。

因此，總體(tǐ)來(lái)看職能部門(mén)工作(zuò)是伴生(shēng)性的，取決于戰略及業務模式、業務範圍和(hé)區(qū)域、産品/服務寬廣度、管理(lǐ)定位與層級、精細化程度、信息化程度、職能外包程度、人(rén)員能力甚至企業文化等諸多(duō)因素，單純地利用外部标杆對比或者單純地通(tōng)過內(nèi)部工作(zuò)分析來(lái)進行(xíng)定編都很(hěn)難讓關聯方信服。

二、從微觀到宏觀、找到解局突破口：基于人(rén)力資源效率提升

既然單純的外部對标或內(nèi)部分析都難以科學合理(lǐ)地進行(xíng)職能人(rén)員定編，這就需要我們跳(tiào)出困局重新審視(shì)問題，将視(shì)角放回到老闆希望開(kāi)展定編工作(zuò)的目的和(hé)初衷上(shàng)，也就是通(tōng)過定編來(lái)控制(zhì)人(rén)員增長、降低(dī)人(rén)力資源成本，最終提高(gāo)人(rén)力資源效率。這個(gè)時(shí)候我們就可(kě)以從微觀定編轉向宏觀定編，基于人(rén)力資源效率提升的原則來(lái)建立職能類人(rén)員編制(zhì)總量的計(jì)算(suàn)模型。

案例分析：某集團總部職能部門(mén)人(rén)員總量定編模型

（一）定編思路

基于人(rén)力資源效率提升，以內(nèi)部曆年數(shù)據為(wèi)主，參考外部同口徑數(shù)據為(wèi)輔，設定合理(lǐ)的人(rén)力資源效率指标目标值。

（二）定編模型建立

1. 明(míng)确人(rén)力資源效率指标及權重：

1. 人(rén)員配比（A）：職能部門(mén)人(rén)數(shù)與公司總人(rén)數(shù)之比；

2. 人(rén)均産值（B）：公司總産值與職能部門(mén)人(rén)數(shù)之比；

3. 人(rén)工成本占比（C）：分為(wèi)兩個(gè)指标，①職能部門(mén)薪酬總額與總産值之比（C1），②職能部門(mén)人(rén)均收入（C2）；

4. 權重（K1/K2/K3）：在對人(rén)員配比、人(rén)均産值及人(rén)工成本占比等指标進行(xíng)編制(zhì)計(jì)算(suàn)時(shí)分别設置的百分比權重。

2. 明(míng)确定編自變量：

1. 公司總人(rén)數(shù)（P1）：預測目标年度公司總人(rén)數(shù)；

2. 公司産值（P2）：預測目标年度産值金額。

3. 建立定編模型計(jì)算(suàn)公式：

職能部門(mén)人(rén)數(shù)總編制(zhì) = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2

（三）每年初職能部門(mén)人(rén)員定編計(jì)算(suàn)步驟：

1. 預測當年總人(rén)數(shù)和(hé)産值目标；

2. 討(tǎo)論确定當年人(rén)力資源效率指标的目标值和(hé)權重；

3. 按照定編模型計(jì)算(suàn)當年職能部門(mén)人(rén)員總編制(zhì)數(shù)量。

三、轉變角色、化解人(rén)員編制(zhì)博弈

當然，絕對不用指望有(yǒu)什麽模型或者公式能夠徹底消除HR部門(mén)與業務部門(mén)之間(jiān)關于編制(zhì)的博弈關系，上(shàng)面職能人(rén)員編制(zhì)總量的确定僅僅是定編工作(zuò)的開(kāi)始，接下來(lái)HR還(hái)是要面對與各部門(mén)的編制(zhì)博弈過程。但(dàn)如果HR真的把自己樹(shù)立為(wèi)警察角色，卷起袖子誓要與用人(rén)部門(mén)就編制(zhì)問題進行(xíng)討(tǎo)價還(hái)價式的談判與博弈，那(nà)最終會(huì)把自己置于水(shuǐ)深火(huǒ)熱之中。

這個(gè)時(shí)候就需要HR轉變思維方式。定編不是為(wèi)了為(wèi)難用人(rén)部門(mén)，HR要在這個(gè)過程中充分了解用人(rén)部門(mén)的工作(zuò)情況，并把自己變成咨詢顧問的角色幫助其對工作(zuò)內(nèi)容、分工及人(rén)員進行(xíng)梳理(lǐ)，從編制(zhì)博弈的對立面變成用人(rén)部門(mén)的合作(zuò)夥伴，正面回應并幫助用人(rén)部門(mén)解決以下在編制(zhì)討(tǎo)論過程中經常遇到的困惑：

1. “部門(mén)人(rén)員能力不行(xíng)”：此時(shí)HR應該借助合理(lǐ)的人(rén)才盤點工具幫助用人(rén)部門(mén)對人(rén)員進行(xíng)評價和(hé)盤點，并将人(rén)員評價結果與定編相結合，一方面可(kě)以讓管理(lǐ)者更加公正客觀地進行(xíng)評價，另一方面也可(kě)以基于人(rén)員勝任程度對編制(zhì)進行(xíng)合理(lǐ)的修正，讓用人(rén)部門(mén)接受。同時(shí)，在人(rén)員評價後，HR也應該幫助用人(rén)部門(mén)對不勝任人(rén)員進行(xíng)培養與淘汰。

2. “現在的工作(zuò)模式和(hé)方法确實有(yǒu)那(nà)麽多(duō)事情要有(yǒu)人(rén)來(lái)完成”：此時(shí)HR應該借助職能分解、工作(zuò)分析、流程梳理(lǐ)、信息化建設等方法幫助用人(rén)部門(mén)推動對現有(yǒu)工作(zuò)模式及流程方法進行(xíng)梳理(lǐ)與優化，改變舊(jiù)有(yǒu)的工作(zuò)流程，提高(gāo)工作(zuò)效率。甚至有(yǒu)的情況下，HR還(hái)需要幫助用人(rén)部門(mén)共同梳理(lǐ)明(míng)确部門(mén)工作(zuò)定位及職責要求，在清晰的工作(zuò)要求和(hé)目标下討(tǎo)論人(rén)員配置。

3. “現在工作(zuò)要求提高(gāo)了，工作(zuò)量變大(dà)了”：在現有(yǒu)編制(zhì)确定的基礎上(shàng)，HR應該建立起編制(zhì)的動态調整規則，一方面梳理(lǐ)出每個(gè)部門(mén)的工作(zuò)量驅動因素，如招聘人(rén)員數(shù)量就是招聘崗位的工作(zuò)量驅動因素；另一方面明(míng)确人(rén)員編制(zhì)調整申請(qǐng)流程及審批權限，如有(yǒu)的公司設置編制(zhì)管理(lǐ)委員會(huì)，某個(gè)用人(rén)部門(mén)需要增加編制(zhì)時(shí)，由部門(mén)負責人(rén)具體(tǐ)解釋編制(zhì)增加的原因，最終由編制(zhì)管理(lǐ)委員會(huì)共同審議通(tōng)過。通(tōng)過這樣明(míng)确和(hé)公開(kāi)坦誠地溝通(tōng)及集體(tǐ)決策，化解用人(rén)部門(mén)與HR之間(jiān)的編制(zhì)博弈矛盾。

4. “部門(mén)經常會(huì)有(yǒu)臨時(shí)性的工作(zuò)，工作(zuò)量不穩定”：此時(shí)HR應該與用人(rén)部門(mén)深入溝通(tōng)，了解臨時(shí)性工作(zuò)的起因和(hé)可(kě)能持續的時(shí)間(jiān)，并從人(rén)力資源效率最大(dà)化的角度提出讓現有(yǒu)人(rén)員适度加班并給予補償、內(nèi)部借調人(rén)員、利用第三方人(rén)員等方案，幫助用人(rén)部門(mén)應對臨時(shí)性工作(zuò)。

四、結語：重新思考職能人(rén)員定編的價值

近期圍繞人(rén)力資源如何成為(wèi)業務夥伴、如何創造價值等話(huà)題的討(tǎo)論異常火(huǒ)熱，人(rén)力資源被要求更加關注結果而不是過程，由外而內(nèi)、從業務部門(mén)需求出發。

因此在HR們被要求進行(xíng)職能人(rén)員定編工作(zuò)時(shí)，也應該圍繞人(rén)力資源價值創造的理(lǐ)念來(lái)思考如何做(zuò)。通(tōng)常情況下職能部門(mén)總薪酬占企業總成本的比例相對較小(xiǎo)，而管理(lǐ)所能發揮的杠杆效應卻是巨大(dà)的。如果企業确實需要通(tōng)過提升管理(lǐ)水(shuǐ)平來(lái)創造效益，同時(shí)對職能管理(lǐ)的定位和(hé)要求也比較明(míng)确，職能部門(mén)負責人(rén)的價值創造意識又比較強，那(nà)又何必糾結于增加幾個(gè)人(rén)或增加萬分之幾的成本呢？隻要長期來(lái)看滿足人(rén)力資源投入産出比持續穩定提升就可(kě)以。

在職能部門(mén)人(rén)員定編工作(zuò)中，HR關注的焦點不能僅僅停留在于通(tōng)過控制(zhì)人(rén)員編制(zhì)壓縮成本，而在于現有(yǒu)人(rén)員能否保證職能部門(mén)更好地為(wèi)業務部門(mén)提供支持與服務，支持公司經營目标的達成。

注：此文已在《人(rén)力資源雜志(zhì)》2017年第2期發表