2017年3月份，一個(gè)隻有(yǒu)不到50人(rén)的公司Whatsapp被美國最大(dà)的社交網絡平台Facebook以190億美元的價格收購，20億人(rén)民币的人(rén)均價值讓所有(yǒu)人(rén)瞠目結舌，也讓我們真正體(tǐ)會(huì)到人(rén)力資源的價值。

當代社會(huì)下，人(rén)早已不單純被看做(zuò)是機械化的螺絲釘，相比其他資源，人(rén)力資源創造價值的乘數(shù)效應更為(wèi)突顯，人(rén)才取勝的理(lǐ)念也早已被所有(yǒu)的企業所公認。管理(lǐ)大(dà)師(shī)吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書(shū)中提出了“先人(rén)後事”的理(lǐ)念，找正确的人(rén)做(zuò)正确的事，選拔、任用、培養、激勵合适的人(rén)會(huì)讓人(rén)力資源效率大(dà)大(dà)提升。很(hěn)多(duō)企業老闆或HR在有(yǒu)了“人(rén)才取勝”、“先人(rén)後事”等人(rén)力資源理(lǐ)念之後，加大(dà)對人(rén)才引進與培養的精力與金錢(qián)的投入，但(dàn)往往還(hái)是會(huì)出現以下一些(xiē)困境：

• 花(huā)了這麽多(duō)錢(qián)和(hé)精力從外面挖過來(lái)這些(xiē)專業能力和(hé)工作(zuò)經驗都非常豐富的人(rén)，為(wèi)什麽發揮不了明(míng)顯的作(zuò)用？

• 花(huā)了這麽多(duō)錢(qián)和(hé)精力從外部引進各種測評與評估工具，為(wèi)什麽還(hái)是無法準确識别人(rén)才？

• 花(huā)了這麽多(duō)錢(qián)和(hé)精力從外面引進各種流行(xíng)的培訓課程，為(wèi)什麽員工能力依然沒有(yǒu)明(míng)顯提升？

• 為(wèi)什麽人(rén)力資源部推行(xíng)的各種人(rén)才培養工作(zuò)得(de)不到高(gāo)層及業務部門(mén)領導的認可(kě)與支持？

在筆者的咨詢和(hé)企業實踐來(lái)看，人(rén)才選拔和(hé)培養似乎沒有(yǒu)捷徑可(kě)循，每個(gè)企業情況不一樣，一味單純地從外部引進各種評價與培養手段解決不了企業實際問題，需要企業高(gāo)層及HR靜下來(lái)深入思考企業真正的人(rén)才需求及培養機制(zhì)。出現以上(shàng)困境最主要是因為(wèi)他們在“先人(rén)後事”理(lǐ)念執行(xíng)的過程中沒有(yǒu)解決好以下兩個(gè)關鍵問題：

1. 什麽樣的人(rén)是合适的人(rén)？

2. 針對合适的人(rén)如何确定有(yǒu)效的任用與發展方式？

為(wèi)了理(lǐ)清以上(shàng)兩個(gè)問題，找到人(rén)才選拔與培養的捷徑，筆者結合多(duō)年企業實踐與咨詢經驗，總結出以下人(rén)才評價與發展模型：

圖1：人(rén)才評價與發展模型

（一）人(rén)才标準體(tǐ)系：明(míng)确合适的人(rén)的素質及行(xíng)為(wèi)标準

人(rén)員評價與發展的基礎是有(yǒu)明(míng)确的人(rén)才标準，而此人(rén)才标準又能支撐公司戰略及業務發展模式所要求的核心競争能力、體(tǐ)現公司倡導的企業文化與價值觀要求、匹配公司管理(lǐ)風格等，企業需要通(tōng)過人(rén)才标準體(tǐ)系來(lái)定義和(hé)明(míng)确什麽樣的人(rén)是合适的人(rén)。

現今最常用的人(rén)才标準體(tǐ)系是以素質模型為(wèi)基礎的體(tǐ)系，素質模型是通(tōng)過分析高(gāo)績效員工和(hé)低(dī)績效員工差别梳理(lǐ)而形成的，它通(tōng)過具體(tǐ)行(xíng)為(wèi)描述了勝任該企業及該崗位所需具備的價值觀、通(tōng)用素質和(hé)專業素質。

圖2：人(rén)才标準之素質模型建立方法

（二）人(rén)員評價體(tǐ)系：從業績、能力和(hé)潛力等維度對不同人(rén)員進行(xíng)評價

人(rén)員評價維度一般包括業績表現、能力素質和(hé)發展潛能三方面，業績表現主要基于現崗位衡量個(gè)人(rén)過去一年的業績成果，能力素質主要基于現崗位衡量個(gè)人(rén)過去一年的行(xíng)為(wèi)表現，而發展潛能則是基于組織衡量個(gè)人(rén)成長與發展空(kōng)間(jiān)。

企業根據不同的人(rén)員評價目的可(kě)以選擇合适的維度。假設如果是以了解員工崗位勝任程度及崗位培訓需求為(wèi)目的，可(kě)考慮選擇從業績和(hé)能力兩個(gè)維度進行(xíng)；如果是以選拔及培養為(wèi)目的，可(kě)選擇業績和(hé)潛力兩個(gè)維度進行(xíng)。大(dà)部分情況下，業績和(hé)能力兩者應該是正向相關的，而且有(yǒu)時(shí)候企業在設計(jì)績效管理(lǐ)體(tǐ)系時(shí)會(huì)把業績和(hé)能力兩方面的評價結合起來(lái)，各占一定權重，用于更全面客觀地衡量員工當年整體(tǐ)表現。因此通(tōng)常情況下，人(rén)員評價維度一方面為(wèi)業績能力，另一方面則為(wèi)發展潛力。

九宮格是直觀呈現人(rén)員評價結果的工具，基于人(rén)員評價結果将所有(yǒu)人(rén)納入九宮格中進行(xíng)分類。人(rén)員評價與分類有(yǒu)助于企業将有(yǒu)限的資源投入到關鍵人(rén)群身上(shàng)，提高(gāo)人(rén)力資源效率。

圖3：人(rén)員評價九宮格定位

（三）人(rén)才盤點體(tǐ)系：将人(rén)員評價結果納入組織發展維度考慮人(rén)才培養需求

人(rén)員評價是針對個(gè)人(rén)進行(xíng)的，反映了個(gè)人(rén)在業績和(hé)潛力方面的結果。但(dàn)要準确把握企業真正的人(rén)才培養需求，還(hái)需要将人(rén)員評價結果納入到整個(gè)組織發展的維度進行(xíng)考慮，結合業務發展對組織各類人(rén)員數(shù)量及質量的要求，分析得(de)出具體(tǐ)的人(rén)才培養需求，比如哪類能力需要提升、哪類人(rén)作(zuò)為(wèi)核心競争優勢需要提升、哪幾個(gè)核心崗位需要進行(xíng)梯隊建設等等。

圖4：素質能力差距分析                    圖5：後備梯隊人(rén)才分析

（四）人(rén)才培養體(tǐ)系：根據人(rén)才培養需求設計(jì)人(rén)才培養體(tǐ)系及項目

為(wèi)了體(tǐ)現對人(rén)才培養的重視(shì)，很(hěn)多(duō)企業在缺少(shǎo)以上(shàng)步驟的情況下經常是跟風追求時(shí)下流行(xíng)的各種人(rén)才培養概念及方法，比如職業化培訓、領導力提升、課程體(tǐ)系搭建、企業大(dà)學設計(jì)、行(xíng)動學習、E-learning等等，而最終投入了時(shí)間(jiān)精力與金錢(qián)卻收效甚微。究其原因就是所有(yǒu)這些(xiē)概念及方法都隻是外在的手段和(hé)工具，而隻有(yǒu)真正經曆以上(shàng)步驟挖掘企業自身人(rén)才培養需求之後，才能針對性地選擇合适的人(rén)才培養項目及工具。

企業不一定要追求大(dà)而全的人(rén)才培養體(tǐ)系，而應該針對需求開(kāi)展一個(gè)個(gè)的人(rén)才培養項目，選擇合适的培養方式與工具，真正做(zuò)到人(rén)才培養的落地。

因此，建立在人(rén)才标準體(tǐ)系、人(rén)才評價體(tǐ)系及人(rén)才盤點體(tǐ)系工作(zuò)的基礎上(shàng)，梳理(lǐ)明(míng)确具體(tǐ)的人(rén)才培養需求，之後再針對性地設計(jì)人(rén)才培養體(tǐ)系及項目就變得(de)水(shuǐ)到渠成，這也是筆者認為(wèi)的人(rén)才選拔及培養唯一的捷徑，能夠有(yǒu)效避免企業精力和(hé)金錢(qián)投入的浪費，提高(gāo)投入産出比，提升人(rén)才培養效果。

注：本文已在《人(rén)力資源》2016年12月期刊發表