相信很(hěn)多(duō)HR夥伴跟筆者有(yǒu)着相同的困惑：為(wèi)什麽在人(rén)力資源領域中關于薪酬設計(jì)的書(shū)籍如此之少(shǎo)？究其原因，筆者認為(wèi)主要是兩方面：第一，因為(wèi)薪酬的敏感性，在企業中真正接觸薪酬體(tǐ)系的人(rén)很(hěn)少(shǎo)，而這其中有(yǒu)參與薪酬體(tǐ)系設計(jì)與優化經曆的更是鳳毛麟角；第二，因為(wèi)薪酬設計(jì)本身具有(yǒu)較高(gāo)的技(jì)術(shù)性、複雜性、非标準化等特點。

得(de)益于人(rén)力資源咨詢顧問的工作(zuò)角色，筆者有(yǒu)幸承擔過十多(duō)家(jiā)企業薪酬體(tǐ)系設計(jì)與實施工作(zuò)，但(dàn) “薪酬模式”這個(gè)諱莫如深的話(huà)題始終困擾着我，回顧所有(yǒu)項目案例，本文嘗試對如何理(lǐ)解薪酬模式以及薪酬模式的影(yǐng)響因素和(hé)選擇機制(zhì)給出自己的思考，供廣大(dà)HR夥伴們參考借鑒。

一、關于薪酬模式困惑的案例

案例一：某跨境電(diàn)商企業（M公司）薪酬體(tǐ)系設計(jì)

業務背景及薪酬現狀：M公司的主營業務是以産品為(wèi)項目，将國內(nèi)制(zhì)造企業的産品在海外線上(shàng)平台與渠道(dào)中銷售。目前公司主要收益是産品銷售額和(hé)利潤分成，但(dàn)公司遠期規劃是基于這些(xiē)項目操作(zuò)積累和(hé)提升海外營銷、渠道(dào)、物流和(hé)IT信息化的經驗與能力，并将這些(xiē)經驗與能力作(zuò)為(wèi)核心競争力進行(xíng)模式的複制(zhì)。

M公司主要分為(wèi)項目操作(zuò)崗位（A類）和(hé)BD、營銷、渠道(dào)運營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結構都是月度基本工資+季度獎金，A類人(rén)員季度獎金是基于項目銷售額和(hé)利潤中進行(xíng)提成，B類人(rén)員基于所有(yǒu)項目銷售額進行(xíng)提成。

導緻的問題：①發展初期因為(wèi)對産品的選擇能力不強造成不同産品項目天生(shēng)的銷售額和(hé)利潤率差别較大(dà)，導緻項目組間(jiān)的工作(zuò)付出與回報不公平；②提成基數(shù)的區(qū)别造成了AB兩類人(rén)員的天然矛盾，A類人(rén)員抱怨B類人(rén)員營銷和(hé)渠道(dào)針對性不夠，B類人(rén)員抱怨A類人(rén)員不願投入營銷推廣。

核心難點：如何基于中長期戰略規劃設計(jì)公平有(yǒu)效的薪酬結構及績效考核方式？

案例二：某設計(jì)企業（L公司）職能部門(mén)薪酬體(tǐ)系設計(jì)

業務背景及薪酬現狀：由于身處設計(jì)行(xíng)業，行(xíng)業中設計(jì)人(rén)員通(tōng)常的薪酬結構都是平時(shí)拿(ná)較少(shǎo)的基本工資，收入大(dà)部分是基于參與項目量在年底以獎金的方式進行(xíng)分配，因此L公司職能部門(mén)也參照了此種做(zuò)法，每月固定工資較少(shǎo)，大(dà)部分留到年底，而年底因為(wèi)缺乏量化合理(lǐ)的績效考核機制(zhì)，最終采取了由部門(mén)負責人(rén)進行(xíng)二次分配的方式進行(xíng)。

導緻的問題：①對員工平時(shí)的激勵性不足；②難以吸引外部優秀人(rén)才，人(rén)員替換更新不夠；③高(gāo)比例的年終獎以二次分配的方式發放帶來(lái)較大(dà)的內(nèi)部不公平性。

核心難點：職能部門(mén)人(rén)員的薪酬結構應該是怎樣的？如何對職能類人(rén)員進行(xíng)績效考核并核算(suàn)獎金？

二、什麽是薪酬模式？

薪酬理(lǐ)念、薪酬政策、薪酬定位、薪酬策略、薪酬模式、薪酬方案、薪酬體(tǐ)系等，這些(xiē)林林總總的詞彙經常出現，不同的咨詢公司和(hé)HR人(rén)員對它們的理(lǐ)解也不盡相同，筆者通(tōng)過下圖給出自己關于這些(xiē)概念間(jiān)關系的理(lǐ)解。

由上(shàng)圖可(kě)見，作(zuò)為(wèi)薪酬策略的一部分，筆者認為(wèi)薪酬模式可(kě)能主要包括付薪要素、薪酬結構和(hé)業績考核三個(gè)方面的內(nèi)容：

①付薪要素：明(míng)确公司基于什麽要素對員工進行(xíng)付薪，比如崗位、個(gè)人(rén)能力、業績、學曆、司齡等；

②薪酬結構：明(míng)确薪酬組成部分及固定與浮動之間(jiān)的比例；

③業績考核：明(míng)确業績考核方式及業績結果與浮動收入間(jiān)的關聯機制(zhì)。

從要素①和(hé)要素③角度出發，可(kě)以将薪酬模式區(qū)分為(wèi)兩大(dà)類：基薪制(zhì)、提成制(zhì)，兩類薪酬模式的區(qū)别如下：

再考慮要素②，将兩種薪酬模式拆分成四小(xiǎo)類，并歸入以下矩陣：

 三．薪酬模式影(yǐng)響因素

那(nà)麽企業應該如何選擇匹配的薪酬模式呢？首先得(de)了解哪些(xiē)因素影(yǐng)響了薪酬模式的選擇：

  (一) 企業層面的因素

1. 企業發展階段

判斷性問題：企業處在初創期、成長期、成熟期還(hái)是衰退期？公司目前盈利能力和(hé)現金支付能力如   何？企業未來(lái)市場(chǎng)發展前景如何以及員工如何感知？不确定性體(tǐ)現在哪裏？公司目前的雇主品牌如     何？對人(rén)才層次的需求是怎樣的？

對薪酬模式選擇的啓示：企業在初創和(hé)成長期，一方面業務不穩定，另一方面需要激勵員工快速達成業績，因此在薪酬結構上(shàng)更偏向于較高(gāo)比例的浮動，也可(kě)能會(huì)采取提成的方式，當然這隻是從企業風險和(hé)發展角度來(lái)看。這個(gè)階段的企業在人(rén)才吸引方面存在天然的障礙，因此有(yǒu)時(shí)候也需要采用高(gāo)固定的方式吸引人(rén)才（尤其是高(gāo)端人(rén)才），特别是員工認為(wèi)企業發展前景和(hé)不确定性較高(gāo)的時(shí)候。

2. 企業文化及管理(lǐ)理(lǐ)念

判斷性問題：企業文化是否倡導和(hé)接受薪酬拉開(kāi)差距？人(rén)員是以外招為(wèi)主還(hái)是內(nèi)部培養為(wèi)主？企業是否願意對人(rén)力資源提前投入與投資？

對薪酬模式選擇的啓示：願意為(wèi)人(rén)力資源提前投入和(hé)願意以內(nèi)部培養為(wèi)主企業往往會(huì)更多(duō)地采用高(gāo)固定的基薪制(zhì)，當然也是因為(wèi)這類企業通(tōng)常都是高(gāo)标準地對人(rén)進行(xíng)優勝劣汰，同時(shí)內(nèi)部管理(lǐ)機制(zhì)較成熟，能夠有(yǒu)效地進行(xíng)激勵約束。企業文化對薪酬差距的接受和(hé)倡導程度也決定了薪酬結構中的浮動比例以及浮動部分如何與績效結合，如部分國企會(huì)更多(duō)地采取高(gāo)固定的基薪制(zhì)，浮動部分拉開(kāi)差距也并不大(dà)。

(二)   崗位層面因素

     1.崗位價值創造方式

     判斷性問題：該崗位創造價值的方式是更多(duō)地基于履行(xíng)崗位職責、個(gè)人(rén)能力和(hé)創造力的發揮還(hái)是直接量化的業績結果？業績結果是靠單兵作(zuò)戰還(hái)是靠團隊協作(zuò)共同創造的？

對薪酬模式選擇的啓示：第一個(gè)問題決定了不同崗位将采取不同的主導付薪因素，比如職能類崗位以崗位價值為(wèi)主要付薪因素、技(jì)術(shù)類崗位以個(gè)人(rén)能力為(wèi)主要付薪因素、銷售類崗位以業績為(wèi)主要付薪因素。第二個(gè)問題決定了績效考核是以團隊業績還(hái)是個(gè)人(rén)業績為(wèi)主，對于團隊業績方式，在核算(suàn)團隊獎金池後可(kě)能采取二次分配或直接計(jì)算(suàn)到個(gè)人(rén)獎金兩種方式，筆者認為(wèi)如果可(kě)以建立公平合理(lǐ)的機制(zhì)直接計(jì)算(suàn)到個(gè)人(rén)，雖然可(kě)能損失團隊負責人(rén)的靈活調整的餘地，但(dàn)這種方式的激勵導向性更明(míng)确。

2.崗位價值可(kě)衡量性

判斷性問題：該崗位創造的價值是否可(kě)以清晰明(míng)确的量化？該崗位創造的價值是短(duǎn)期內(nèi)直接顯現的還(hái)是中長期顯現的？

對薪酬模式選擇的啓示：當崗位創造的價值難以合理(lǐ)公平的量化時(shí)，選擇高(gāo)浮動的方式就可(kě)能不妥，一方面容易造成較大(dà)的內(nèi)部不公平，另一方面平時(shí)較低(dī)的工資帶來(lái)的激勵性較差。當崗位創造價值要在中長期才能顯現的，應該選擇高(gāo)固定的方式，因為(wèi)對于這類崗位是企業需要去提前投入的，比如研發類崗位。

3. 崗位所處的層級

判斷性問題：該崗位是處在基層、中層還(hái)是高(gāo)層？

對薪酬模式選擇的啓示：同性質崗位越往高(gāo)層，薪酬結構中浮動部分比例應該越高(gāo)，因為(wèi)這些(xiē)崗位對于公司業績的影(yǐng)響比較大(dà)。

4. 崗位所處價值鏈環節

判斷性問題：通(tōng)常按照價值鏈可(kě)以将企業所有(yǒu)崗位大(dà)緻分為(wèi)三大(dà)類：①直接面向客戶或創造價值的崗位（A類）；②為(wèi)A類崗位直接提供業務支持的崗位（B類）；③為(wèi)整個(gè)公司提供後台職能支持的崗位（C類）。比如技(jì)術(shù)服務類公司，售前崗位、項目實施、售後服務崗位為(wèi)A類，技(jì)術(shù)、産品研發等屬于B類，行(xíng)政、人(rén)事、财務、IT等屬于C類。

對薪酬模式選擇的啓示：同等情況下，越是A類崗位越傾向于高(gāo)浮動，越有(yǒu)可(kě)能采取提成制(zhì)。在薪酬模式影(yǐng)響因素分析後，筆者簡單總結了常見崗位所适用的薪酬模式種類（如下圖）：

四、案例分析

  盡管上(shàng)面列出了薪酬模式的影(yǐng)響因素，但(dàn)要想得(de)出個(gè)标準公式或模式直接推導出什麽樣的情況下選擇什麽樣的模式着實困難。因此， HR們應該在理(lǐ)解公司戰略及業務發展的基礎上(shàng)，綜合考慮上(shàng)述企業和(hé)崗位層面六大(dà)因素進行(xíng)分析判斷，這或許也正是體(tǐ)現HR作(zuò)為(wèi)業務夥伴的角色價值。

  而且在企業實際應用中，可(kě)能從不同因素角度出發得(de)出的薪酬模式選擇結論并不一樣甚至矛盾，事實上(shàng)筆者認為(wèi)薪酬模式的選擇本質上(shàng)就是一種取舍，根據企業不同發展需求選擇核心需要考慮的影(yǐng)響因素，取的是對公司長遠價值最大(dà)化的因素。

在此我們回到片首兩個(gè)實際案例中，針對案例中的核心難點和(hé)問題我們如何進行(xíng)薪酬模式選擇與調整？

M公司解決方案：

将薪酬模式從提成制(zhì)改成了基薪制(zhì)，基于崗位價值和(hé)個(gè)人(rén)能力明(míng)确績效獎基數(shù)，再根據績效考核結果确定績效獎。同時(shí)在此基礎上(shàng)重點完善M公司績效管理(lǐ)和(hé)人(rén)員評價體(tǐ)系。

這種模式解決了提成制(zhì)引發的目标不統一和(hé)內(nèi)部不公平問題，引導員工将關注點和(hé)精力投入到知識管理(lǐ)、營銷手段的研發更新、渠道(dào)運營專業性等有(yǒu)利于形成未來(lái)核心競争力的工作(zuò)方面，更好地支撐戰略發展。

不同管理(lǐ)方案的選擇本質上(shàng)是一種取舍，該方案的關鍵取舍在于：

取：公司長期發展戰略、團隊協作(zuò)配合、員工對企業整體(tǐ)長遠目标的理(lǐ)解

舍：對個(gè)體(tǐ)的直接刺激不夠帶來(lái)的大(dà)鍋飯問題、對短(duǎn)期利潤指标的忽略

L公司解決方案：

将薪酬模式從二次分配改成了基薪制(zhì)，同時(shí)明(míng)确了不同層級的固定浮動比例，當然考慮到原來(lái)模式下部門(mén)負責人(rén)的靈活性較大(dà)，在新模式下設計(jì)了相應的員工績效考核方式及拉開(kāi)差距的績效獎金系數(shù)，有(yǒu)利于部門(mén)負責人(rén)對員工的管理(lǐ)。

這種模式解決了職能崗位固定比例低(dī)帶來(lái)的人(rén)員吸引和(hé)激勵不到位的問題，同時(shí)也解決了二次分配帶來(lái)的內(nèi)部不公平問題，清晰明(míng)确的績效激勵方式更便于引導員工行(xíng)為(wèi)。

不同管理(lǐ)方案的選擇本質上(shàng)是一種取舍，該方案的關鍵取舍在于：

取：付薪因素以崗位為(wèi)主、價值難以量化、團隊協作(zuò)的價值創造方式

舍：管理(lǐ)者習慣和(hé)自由度的改變帶來(lái)的阻力。