〖導語〗

如何通(tōng)過有(yǒu)效的激勵機制(zhì)來(lái)提升員工努力程度和(hé)創造價值的動力，這是維克托·弗魯姆的期望理(lǐ)論所研究的範疇。而事實上(shàng)有(yǒu)很(hěn)多(duō)企業擁有(yǒu)比較靈活的激勵機制(zhì)，吸引了很(hěn)多(duō)優秀人(rén)才，在激勵方面投入也并不算(suàn)少(shǎo)，為(wèi)什麽還(hái)是會(huì)面臨核心員工選擇離開(kāi)或郁郁不得(de)志(zhì)效率低(dī)下的問題？

針對這一問題，筆者結合多(duō)年實體(tǐ)企業和(hé)管理(lǐ)咨詢的經曆，總結提出關于個(gè)體(tǐ)期望公式的概念（個(gè)體(tǐ)滿意度=實際所得(de)或感知/心理(lǐ)期望），并希望通(tōng)過本文實際案例的介紹與總結對企業核心人(rén)才保留提供一些(xiē)參考和(hé)借鑒。

一、面臨人(rén)員流失風險的兩個(gè)真實案例

案例一：ABC公司是一家(jiā)百億規模的多(duō)元化民營集團，企業飛速發展需要快速引進高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)才，公司董事長對人(rén)才招聘也一直非常重視(shì)。近期，經獵頭強力推薦的J高(gāo)管前來(lái)應聘，董事長在簡短(duǎn)的面試過程中談到公司管理(lǐ)混亂的現狀，并對J高(gāo)管的能力非常認可(kě)，明(míng)确表态薪酬和(hé)職位都不是問題，希望J高(gāo)管盡快入職理(lǐ)順內(nèi)部管理(lǐ)。J高(gāo)管入職第一周，公司董事長從入職歡迎會(huì)到各種大(dà)小(xiǎo)會(huì)議上(shàng)都公開(kāi)表達對A高(gāo)管的贊許和(hé)對其理(lǐ)順內(nèi)部管理(lǐ)的信心，J高(gāo)管也是每次都會(huì)表達自己的雄心壯志(zhì)。

J高(gāo)管工作(zuò)一段時(shí)候後，針對公司存在的問題相繼制(zhì)定并實施了一系列的管理(lǐ)改進措施，但(dàn)管理(lǐ)提升不是一蹴而就的，同時(shí)管理(lǐ)改變也讓內(nèi)部部分人(rén)員不适應甚至開(kāi)始抵觸。三個(gè)月後，內(nèi)部關于J高(gāo)管工作(zuò)效果的負面評價也漸漸出現并傳到了董事長耳中，而此時(shí)董事長也認為(wèi)J高(gāo)管三個(gè)多(duō)月帶來(lái)的內(nèi)部管理(lǐ)改進效果難以匹配當初寄予的重望，于是開(kāi)始在公開(kāi)場(chǎng)合表露出對J高(gāo)管的不滿，同時(shí)對J高(gāo)管職權進行(xíng)了一定調整。而J高(gāo)管對職權的調整也非常不滿，偶爾也會(huì)抱怨董事長對其不信任不肯授權，最終雙方溝通(tōng)開(kāi)始變少(shǎo)，相互質疑和(hé)不信任的情緒逐步加劇(jù)，最終J高(gāo)管在被動消極怠工一段時(shí)間(jiān)後主動選擇離開(kāi)。

案例二：MM公司總經理(lǐ)陳總為(wèi)了激勵員工提高(gāo)工作(zuò)激情與效率沖擊年度挑戰性經營目标的實現，在公司大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的會(huì)議和(hé)正式非正式的場(chǎng)合總是不斷告訴員工，隻要大(dà)家(jiā)工作(zuò)努力，年終獎金的數(shù)額不會(huì)少(shǎo)，一定不會(huì)讓大(dà)家(jiā)失望。員工為(wèi)了年末可(kě)以拿(ná)到更多(duō)的獎金，非常投入高(gāo)效的工作(zuò)，最終實現了挑戰性的業績目标。但(dàn)當年終獎金發放到員工手中時(shí)，并沒有(yǒu)員工心裏想象中的高(gāo)，很(hěn)多(duō)員工感到非常失望，認為(wèi)陳總經理(lǐ)開(kāi)出的空(kōng)頭支票(piào)沒有(yǒu)兌現，自己努力工作(zuò)的成果沒有(yǒu)得(de)到回報。有(yǒu)些(xiē)員工在公司散播對于年終獎金的不滿意，甚至有(yǒu)的員工因為(wèi)對年終獎金的不滿意提出離職。

二、為(wèi)什麽優秀的人(rén)才會(huì)選擇離開(kāi)？

以上(shàng)兩個(gè)真實案例中，ABC公司對J高(gāo)管的薪酬、福利、職位等方面激勵不可(kě)謂不好，MM公司對全員發放的年終獎絕對值其實在業內(nèi)也算(suàn)中等偏上(shàng)的，那(nà)麽我們不禁會(huì)問：既然案例中兩家(jiā)企業在人(rén)員激勵投入上(shàng)都非常重視(shì)，也提供了具備競争力的薪酬激勵措施，為(wèi)什麽ABC公司的J高(gāo)管或MM公司的核心員工還(hái)是會(huì)選擇離開(kāi)或消極怠工呢？

針對此問題，筆者結合多(duō)年實體(tǐ)企業和(hé)管理(lǐ)咨詢的經曆，總結提出以下個(gè)體(tǐ)期望公式。

個(gè)體(tǐ)滿意度是指員工在企業中對薪酬、工作(zuò)內(nèi)容、職業成長等因素的心裏滿意程度。實際所得(de)或感知是指在以上(shàng)因素中員工實際所得(de)或感知到的；心理(lǐ)期望是指在以上(shàng)因素中員工心裏期望得(de)到的。公式中，個(gè)體(tǐ)滿意度分别與這兩個(gè)因素成正反比關系，當實際所得(de)不變時(shí)，心理(lǐ)期望越高(gāo)，則個(gè)體(tǐ)滿意度越低(dī)，反之則個(gè)體(tǐ)滿意度越高(gāo)。

結合個(gè)體(tǐ)期望公式我們對兩個(gè)真實案例作(zuò)進一步的分析，ABC公司董事長面試時(shí)的過早承諾、入職初期的大(dà)量公開(kāi)贊許等，使得(de)董事長和(hé)公司原有(yǒu)人(rén)員都形成了100分的心理(lǐ)期望，當J高(gāo)管三個(gè)月後成績達到70分的時(shí)候，實際能力和(hé)貢獻還(hái)是可(kě)以接受的，但(dàn)因為(wèi)無法匹配董事長和(hé)其他人(rén)員100分的心理(lǐ)期望和(hé)要求，最終導緻董事長的不滿意和(hé)公司原有(yǒu)人(rén)員的排斥。同理(lǐ)，入職初期董事長的表現也讓J高(gāo)管對别人(rén)的認可(kě)、未來(lái)的成就形成了較高(gāo)的期望，當最後出現職權調整或董事長表現出些(xiē)微的不信任時(shí)，直接導緻其心理(lǐ)無法平衡。

而MM公司陳總經理(lǐ)經常性地談論年終獎金，無形中不斷提升員工對獎金金額的期望，即使最後實際發放的獎勵金額并不低(dī)，但(dàn)員工心理(lǐ)期望的不斷提高(gāo)使得(de)獎金被實際感知的激勵作(zuò)用大(dà)大(dà)減小(xiǎo)甚至出現了反激勵作(zuò)用，最終導緻員工的消極怠工甚至離職。

三、如何有(yǒu)效利用期望公式

在與諸多(duō)企業接觸過程中，筆者發現因為(wèi)期望公式的不合理(lǐ)使用導緻的人(rén)力資源保留與激勵問題非常普遍，那(nà)麽我們應該如何有(yǒu)效利用期望公式，讓企業在合理(lǐ)的人(rén)力資源投入的基礎上(shàng)收獲最大(dà)的激勵效果？

從期望公式來(lái)看，企業在人(rén)力資源投入一定的情況下，也就是員工實際所得(de)或感知不變的情況下，唯有(yǒu)合理(lǐ)有(yǒu)效地控制(zhì)員工心理(lǐ)期望，力求個(gè)人(rén)能夠形成較為(wèi)較為(wèi)合理(lǐ)的理(lǐ)性期望，避免因心理(lǐ)期望過高(gāo)引起的不滿。企業在合理(lǐ)有(yǒu)效控制(zhì)員工心理(lǐ)期望方面應該做(zuò)好以下幾點：

1.坦誠溝通(tōng)、避免過度承諾。過度承諾或虛誇是不合理(lǐ)的感性期望的主要來(lái)源，在人(rén)力資源實踐中雇用雙方要坦誠溝通(tōng)、不過度承諾，避免導緻對方心懷不合理(lǐ)的過高(gāo)期望。企業要明(míng)确了解員工期望得(de)到的，員工也要了解企業的要求以及能夠給予員工的。

2.機制(zhì)明(míng)确、減少(shǎo)模糊地帶。人(rén)力資源管理(lǐ)機制(zhì)不明(míng)确導緻的模糊感也是不合理(lǐ)的感性期望的主要來(lái)源。當員工不了解工作(zuò)目标時(shí)、當企業缺乏明(míng)确的績效衡量方法時(shí)、當員工不了解薪酬政策以及與績效的關聯機制(zhì)時(shí)、當企業缺乏明(míng)确的晉升機制(zhì)和(hé)通(tōng)道(dào)時(shí)等等，所有(yǒu)類似這樣的人(rén)力資源管理(lǐ)機制(zhì)不明(míng)确都會(huì)帶來(lái)員工可(kě)能産生(shēng)不合理(lǐ)的感性期望。

3.評價反饋、提升自我認知。心理(lǐ)學普遍認為(wèi)人(rén)有(yǒu)自戀自大(dà)的心理(lǐ)，對于自己工作(zuò)量、能力、貢獻等的自我估計(jì)一般都會(huì)偏高(gāo)。因此企業應建立全面及時(shí)的評價反饋體(tǐ)系，比如上(shàng)級對下級的直接反饋、360度評價反饋等等，通(tōng)過公平公正的評價與及時(shí)反饋提升員工自我認知，将員工感謝期望轉變成理(lǐ)性期望。

四、期望公式在實踐中的應用

期望公式核心思想其實很(hěn)簡單也很(hěn)容易理(lǐ)解，但(dàn)往往企業在人(rén)力資源實踐過程中會(huì)有(yǒu)意無意地忽視(shì)甚至違背這一公式，本文開(kāi)篇的兩個(gè)具有(yǒu)代表性的真實案例就可(kě)以說明(míng)這一點。下面筆者将針對這兩個(gè)案例具體(tǐ)是如何利用期望公式的理(lǐ)念進行(xíng)改進提升進行(xíng)闡述：

對于管理(lǐ)者來(lái)說，在人(rén)員進入後，要明(míng)确其具體(tǐ)的工作(zuò)目标與期望，在工作(zuò)過程中通(tōng)過績效評價并反饋輔導，形成理(lǐ)性認知；對于新近員工來(lái)說，要保持謙虛，客觀陳述自己能做(zuò)的，适時(shí)強調工作(zuò)的外部環境影(yǐng)響，在工作(zuò)的過程中要及時(shí)溝通(tōng)，提高(gāo)工作(zuò)的效率。

案例一：ABC公司J高(gāo)管的離職

咨詢公司受邀對ABC公司中高(gāo)層保留問題進行(xíng)診斷與改進，項目組對中高(gāo)層人(rén)員離職各種可(kě)能原因進行(xíng)了全面分析，最終認為(wèi)核心原因是企業在人(rén)員招聘、試用期到轉正後整個(gè)過程違背了期望公式的理(lǐ)念。基于此項目組采取了以下改進措施：

1. 制(zhì)訂招聘工作(zuò)手冊規範招聘面試過程。招聘工作(zuò)手冊中明(míng)确了各級面試官（特别是公司董事長）在面試過程具體(tǐ)應該怎麽做(zuò)，應該如何與應聘人(rén)進行(xíng)坦誠溝通(tōng)，應該提哪些(xiē)問題、不能提哪些(xiē)問題以及注意事項等等操作(zuò)技(jì)巧，避免出現過早過多(duō)承諾、面試者虛誇等問題。

2. 建立完善的試用期管理(lǐ)體(tǐ)系。項目組從以下方面為(wèi)ABC公司建立完善的試用期管理(lǐ)體(tǐ)系。

Ø  每位新進的中高(gāo)層都會(huì)分别有(yǒu)導師(shī)和(hé)部門(mén)負責人(rén)；

Ø  試用期必須明(míng)确具體(tǐ)的工作(zuò)目标及衡量标準；

Ø  導師(shī)和(hé)部門(mén)負責人(rén)在工作(zuò)過程中及時(shí)記錄新進中高(gāo)層的工作(zuò)狀況，避免近因效應、暈輪效應等不公正客觀的評價；

Ø  新進中高(gāo)層定期彙報工作(zuò)狀況，并由導師(shī)和(hé)部門(mén)負責人(rén)進行(xíng)反饋。

案例二：MM公司薪酬調整項目

在人(rén)員波動之際，公司總經理(lǐ)緊急邀請(qǐng)咨詢公司進駐幫助進行(xíng)薪酬體(tǐ)系設計(jì)與薪酬調整。咨詢公司進入後，充分利用期望公式，在整個(gè)薪酬設計(jì)與調薪過程的每個(gè)環節都通(tōng)過各種方式将員工對薪酬的期望降低(dī)到合理(lǐ)水(shuǐ)平。具體(tǐ)進行(xíng)了如下步驟和(hé)工作(zuò)：

第一步：在薪酬改革的初期，在公司範圍內(nèi)進行(xíng)薪酬理(lǐ)念的宣講，包括告知員工薪酬支付的原則與标準，嚴格執行(xíng)薪酬保密制(zhì)度，通(tōng)過強調薪酬變革的是與不是，避免員工腦(nǎo)子裏隻有(yǒu)加薪的概念。

第二步：崗位價值評估：采用因素打分法邀請(qǐng)中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員對公司中現有(yǒu)的崗位進行(xíng)價值評估，強調崗位價值作(zuò)為(wèi)主要付薪因素，中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員參與打分有(yǒu)利于對崗位相對價值高(gāo)低(dī)及後續薪酬體(tǐ)系的理(lǐ)解與支持。

  第三步：基于崗位價值評估設計(jì)薪酬體(tǐ)系，強調寬帶薪酬體(tǐ)系将有(yǒu)助于公司未來(lái)建立全方位的薪酬調整機制(zhì)，讓員工業績和(hé)能力的提升能夠及時(shí)得(de)到體(tǐ)現，這樣讓員工從對本次薪酬調整的高(gāo)度關注變成對未來(lái)靈活薪酬調整機制(zhì)的向往。

  同時(shí)通(tōng)過薪酬制(zhì)度的公開(kāi)宣講，讓員工明(míng)确公司付薪依據和(hé)自身薪酬結構，了解自己應該如何努力才能獲得(de)更高(gāo)的薪酬待遇，充分發揮薪酬激勵導向作(zuò)用。

  第四步：對個(gè)人(rén)進行(xíng)評估與定薪。為(wèi)了讓員工形成合理(lǐ)的期望，項目組為(wèi)MM公司建立素質模型，并通(tōng)過素質模型考試及360度素質評價與反饋，提升每個(gè)人(rén)對個(gè)人(rén)素質能力的自我認知，然後根據素質測評結果、上(shàng)級對下級的綜合評價結果對員工進行(xíng)定薪。

第五步：針對員工評價及定薪結果進行(xíng)一對一的面談與反饋。項目組專門(mén)制(zhì)定了《薪酬溝通(tōng)手冊》并對中高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員進行(xíng)了培訓，同時(shí)針對每個(gè)人(rén)編制(zhì)一張《定崗定薪确認書(shū)》，其中包括每個(gè)人(rén)的素質評價得(de)分、勝任能力評價結果、優勢與不足分析、定崗定級定薪結果及具體(tǐ)的薪酬福利項目。

然後咨詢公司全程參與指導針對每個(gè)人(rén)的薪酬溝通(tōng)面談，面談過程中由直接上(shàng)級按照《薪酬溝通(tōng)手冊》和(hé)《定崗定薪确認書(shū)》內(nèi)容進行(xíng)溝通(tōng)面談，先是在對員工的素質評價結果、勝任能力評價結果、優勢與不足等進行(xíng)反饋，之後再說明(míng)具體(tǐ)定薪情況，讓員工了解薪酬确定的依據。

在以上(shàng)項目實施的每個(gè)環節，項目組都努力不斷調整修正并形成員工對薪酬改革的合理(lǐ)期望，将員工關注點從 “我能加多(duō)少(shǎo)”變成“我能力勝任嗎”，通(tōng)過未來(lái)持續的薪酬調整機會(huì)和(hé)可(kě)能性弱化員工從目前薪酬的敏感度，通(tōng)過付薪依據及薪酬制(zhì)度的公開(kāi)透明(míng)讓激勵導向更明(míng)确。

本次薪酬設計(jì)與調薪項目最終非常成功，公司總經理(lǐ)對項目效果給予了高(gāo)度評價，原先想要離職的人(rén)員也留了下來(lái)，其他人(rén)員也肯定了薪酬體(tǐ)系及薪酬調整的科學合理(lǐ)性。