遠走他鄉

相信很(hěn)多(duō)建築施工企業都會(huì)遇見這樣的情況：年關剛過，老闆、HR接到很(hěn)多(duō)電(diàn)話(huà)，施工員、項目經理(lǐ)的家(jiā)裏有(yǒu)一些(xiē)特殊情況，不能回到公司繼續工作(zuò)了……或是他們的某位朋友(yǒu)邀請(qǐng)他們去工作(zuò)……甚至有(yǒu)項目經理(lǐ)在過完春節後直接選擇“消失”……每到年底、年初，建築施工企業總是在不停的招工，不僅影(yǐng)響了項目的開(kāi)展，同時(shí)大(dà)額增加管理(lǐ)成本。

T公司是一家(jiā)以建築裝飾工程施工為(wèi)主營業務的公司，主要業務集中在江蘇區(qū)域，他們同樣遇到了類似的問題，很(hěn)大(dà)程度影(yǐng)響了業務的快速發展與項目的交付。

T公司的項目管理(lǐ)與實施模式是，在項目總監的整體(tǐ)管理(lǐ)下采用項目經理(lǐ)負責制(zhì)，負責對項目的進度、質量、決算(suàn)等一系列項目管理(lǐ)過程進行(xíng)把控措施，項目經理(lǐ)在T公司的價值與地位不言而喻。

T公司近兩年業務利潤率不斷下降，很(hěn)多(duō)項目核算(suàn)後出現了虧損的現象，在項目管理(lǐ)上(shàng)，公司高(gāo)層覺得(de)越來(lái)越力不從心。

       一是，項目經理(lǐ)出現了消極怠工的現象，不服從公司的管理(lǐ)。對于一些(xiē)難度較大(dà)、客戶不易溝通(tōng)、周期長的項目，項目經理(lǐ)提出各項理(lǐ)由接，甚至直接拒絕接受，導緻公司多(duō)個(gè)項目投标成功後無法承接。

       二是，不同的項目經理(lǐ)暗地較勁，你(nǐ)不給我材料、我不給你(nǐ)人(rén)員，項目霸占員工，在項目強度或工作(zuò)量不高(gāo)的情況下，不願将成員放到别的項目上(shàng)，導緻公司人(rén)力的浪費。

       三是，項目經理(lǐ)不願做(zuò)項目二次經營，項目利潤上(shàng)不去，公司整體(tǐ)利潤水(shuǐ)平不斷降低(dī)。

以上(shàng)問題主要有(yǒu)以下幾個(gè)原因：

1.不同項目之間(jiān)難易程度不一樣導緻項目經理(lǐ)在項目上(shàng)花(huā)費時(shí)間(jiān)與精力不同，但(dàn)在收益上(shàng)幾乎沒有(yǒu)區(qū)别；

2.項目之間(jiān)的相對分離，人(rén)力成本由公司承擔，項目經理(lǐ)肯定希望自己的項目上(shàng)人(rén)越多(duō)越好，公司對施工員、決算(suàn)員、資料員等不同項目成員調動存在較大(dà)困難。

3.項目經理(lǐ)對利潤結果不負責，項目做(zuò)的好或者不好，與項目經理(lǐ)無關。作(zuò)為(wèi)項目經理(lǐ)，隻需要耗着時(shí)間(jiān)，拿(ná)着工資就可(kě)以了。

       以上(shàng)，導緻績優的項目經理(lǐ)選擇離開(kāi)，能力一般、動力不高(gāo)的項目經理(lǐ)留下。所以，傳統激勵無法真正調動項目經理(lǐ)的積極性，難以保證公司利益與項目經理(lǐ)個(gè)人(rén)利益保持統一。

當然，超額利潤也有(yǒu)分配的方式與規則：

* 30%的金額上(shàng)繳公司；

* 30%作(zuò)為(wèi)項目組發展基金留存（公司為(wèi)每個(gè)項目組及項目經理(lǐ)建立虛拟賬戶）；

* 40%作(zuò)為(wèi)項目超額利潤獎對實際參與項目人(rén)員進行(xíng)獎勵，具體(tǐ)分配系數(shù)及方案由項目經理(lǐ)參考以下方式提報方案，經公司領導層審批後執行(xíng)：

按上(shàng)述方式計(jì)算(suàn)的應分配獎金作(zuò)為(wèi)個(gè)人(rén)超額利潤獎基數(shù)。項目組內(nèi)的每一位成員均有(yǒu)一定的分配系數(shù)，項目經理(lǐ)根據該分配系數(shù)初步确定每一位成員的可(kě)分配的獎金，在此基礎上(shàng)進行(xíng)一定的調節後報公司領導審核後執行(xíng)。

項目組發展基金留存的作(zuò)用。一是作(zuò)為(wèi)項目經理(lǐ)的保證金，杜絕個(gè)别項目經理(lǐ)為(wèi)了拿(ná)到項目一味的擡高(gāo)給公司報的利潤目标，若無法達成該利潤目标，則從該項目經理(lǐ)的虛拟賬戶中進行(xíng)扣減。二是作(zuò)為(wèi)衡量項目經理(lǐ)以往經驗、貢獻的标準之一，在公司争取到利潤空(kōng)間(jiān)較大(dà)的項目時(shí)，作(zuò)為(wèi)公司在同等的利潤目标下，優先選擇虛拟賬戶積累較多(duō)的項目經理(lǐ)。

引入全年績效管理(lǐ)評價。在純粹的獎金分配中，缺少(shǎo)了對項目成員全年績效情況的整體(tǐ)評價，所以在不同項目成員的超額利潤獎金的基礎上(shàng)，引入全年績效考核的概念，即對每一位項目成員（包括項目總監、項目經理(lǐ)）當年可(kě)分配的超額利潤的基礎上(shàng)計(jì)算(suàn)當年整體(tǐ)績效情況，确定最終的績效獎金。不同績效等級的獎金系數(shù)從0-1.2不等，即一位優秀的項目經理(lǐ)/項目成員可(kě)以在其可(kě)得(de)的超額利潤的基礎上(shàng)增長20%，同時(shí)一位績效較差的項目成員可(kě)能在其可(kě)得(de)的超額利潤下降很(hěn)多(duō)。這裏的績效系數(shù)原則上(shàng)隻有(yǒu)個(gè)人(rén)全年績效相關，與他人(rén)無關。這種方式保證了項目成員在全年績效的穩定性，而不是在某個(gè)可(kě)操作(zuò)項目上(shàng)非常努力而放棄利潤空(kōng)間(jiān)較小(xiǎo)的項目，保證了項目質量。

當然上(shàng)述方案需要具備的前提條件有(yǒu)以下幾點：

預決算(suàn)部門(mén)具備對單項目進行(xíng)清晰預算(suàn)與核算(suàn)的能力。首先對某個(gè)項目具備較強的預算(suàn)能力，能夠根據項目的标書(shū)要求、甲方的可(kě)經營空(kōng)間(jiān)、項目體(tǐ)量、公司運營成本、項目各項成本組成情況具備清晰的預算(suàn)能力。既要保證公司的成本覆蓋與一定的利潤空(kōng)間(jiān)，又要保證利潤目标對項目經理(lǐ)具有(yǒu)一定的激勵性，這兩者需要找到平衡點。另一方面，在項目的核算(suàn)中，需要能夠清晰對項目進行(xíng)核算(suàn)；對于項目經理(lǐ)來(lái)說，這與他可(kě)分配的超額利潤息息相關，核算(suàn)的結果必須得(de)到項目經理(lǐ)的認可(kě)，這就要求核算(suàn)必須清晰、準确。

項目質量的嚴格管控。項目質量是公司品牌形象的重要支撐，作(zuò)為(wèi)公司，不能一味追求項目周期加快和(hé)利潤空(kōng)間(jiān)導緻項目在質量欠缺。質監部門(mén)全程參與項目質量的管控中，從材料的采購到項目施工進行(xíng)項目管控，這對質監部門(mén)的能力具有(yǒu)較強的考驗，要求質監部門(mén)具備較為(wèi)完善的質量管控流程與标準，同時(shí)要求質監部門(mén)的員工綜合能力較高(gāo)。

完善的項目管理(lǐ)機制(zhì)。不能讓項目經理(lǐ)成為(wèi)一個(gè)一個(gè)小(xiǎo)的分包商，作(zuò)為(wèi)公司要整體(tǐ)管控，公司留存基金一定程度上(shàng)解決了這個(gè)問題，做(zuò)到從公司層面對項目經理(lǐ)進行(xíng)管控，但(dàn)這種事後管理(lǐ)還(hái)遠遠不夠，項目過程中管控的不斷完善，對關鍵節點的及時(shí)評估都是完善項目管理(lǐ)機制(zhì)不可(kě)或缺的管理(lǐ)手段。

水(shuǐ)到則渠成