如何打造項目層面的“事業合夥人(rén)"_誠合益觀點

随着客戶需求的細分多(duō)元，越來(lái)越多(duō)的組織開(kāi)始劃小(xiǎo)核算(suàn)單元，實施項目小(xiǎo)組、工作(zuò)小(xiǎo)組為(wèi)代表的矩陣式組織架構，以彌補職能制(zhì)架構帶來(lái)的反應慢、協調難、外部變化适應性不良等缺陷。

矩陣式架構的一個(gè)顯著特點就是項目團隊的高(gāo)度靈活性，團隊成員因事而聚，事畢則散，往往并不固定。再由于項目周期、外部環境、技(jì)術(shù)難度等方面的差異，不同項目遇到的壓力和(hé)困難不同，項目成員為(wèi)項目的付出也不盡相同。

這種目的為(wèi)“小(xiǎo)快靈”的動态項目團隊，獎金激勵如果依然按照基于職能制(zhì)模式進行(xíng)整齊劃一的分配，很(hěn)容易出現分配不公、成員缺乏積極性等“高(gāo)大(dà)慢”式的問題。

本文以某設計(jì)公司（以下簡稱“A公司”）組織模式的變革為(wèi)背景，基于該企業改革前的激勵困境，分析并設計(jì)出了針對性的單項目考核與激勵制(zhì)方案以及實施方案所需的配套機制(zhì)，幫助A公司取得(de)了可(kě)喜的新面貌與高(gāo)業績，對項目制(zhì)組織如何落地提供一種可(kě)借鑒的思路。

紀律不清，賞罰豈明(míng)？

A公司在行(xíng)業萎縮、業務量下滑的背景下，下決心整頓內(nèi)務，以管理(lǐ)的提升來(lái)帶動業務的拓展。經過細緻診斷，我們發現其面臨的最大(dà)問題是績效評價與績效薪酬聯動機制(zhì)的不健全和(hé)不公開(kāi)，主要有(yǒu)如下表現：

1. 缺乏公開(kāi)透明(míng)的績效評價。績效評價機制(zhì)未能公開(kāi)透明(míng)，員工對于自身工作(zuò)好壞缺乏客觀标準。

2. 績效考核沒有(yǒu)與薪酬挂鈎，年終獎金計(jì)算(suàn)規則不清、無據可(kě)依，員工認為(wèi)考核可(kě)有(yǒu)可(kě)無。

3. 缺乏對項目質量、客戶滿意度的評價。根據調研訪談記錄，該公司項目質量一般、不能積極地響應客戶服務需求，導緻客戶滿意度不高(gāo)，直接結果就是客戶續簽率不高(gāo)，不能形成足夠的長期戰略合作(zuò)夥伴。

4. 考核後隻是進行(xíng)簡單的評估，對人(rén)員的定性評價未向本人(rén)溝通(tōng)反饋，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，甚至導緻員工猜測和(hé)質疑。因此，公司的績效考核體(tǐ)系并沒有(yǒu)做(zuò)到改善員工績效，實現員工與企業共同發展之目的。

“五步法”助力企業走出困境

在随後的績效方案改造中，我們在優化整體(tǐ)績效評價機制(zhì)的基礎上(shàng)，引入了“單項目考核與激勵機制(zhì)”的項目管理(lǐ)方案。該方案最大(dà)的優勢在于基于對項目獎金分配因素的分析及相對客觀的評分方式，較為(wèi)科學、合理(lǐ)地區(qū)分了不同項目的特征，區(qū)分了不同項目的難易與複雜程度，以此制(zhì)定清晰、公開(kāi)、明(míng)确的評價與獎金核算(suàn)規則。以下五步是方案具體(tǐ)步驟及關鍵點：

單項目考核的歸宿在于單項目的獎金核算(suàn)，總額不得(de)到認可(kě)，考核工作(zuò)做(zuò)得(de)再細緻也缺乏意義。我們采取的項目獎金總額核算(suàn)方式是：C=項目建築面積 x 單價。項目建築面積是客觀數(shù)據，而單價我們建議充分考慮項目實施的各種影(yǐng)響因素綜合而定，比如項目類型、規模、複雜度等。

第二步：确定核算(suàn)時(shí)間(jiān)節點和(hé)分配比例

接下來(lái)的問題是什麽時(shí)候分獎金以及分多(duō)少(shǎo)？我們提出對項目的考核應包含兩個(gè)時(shí)間(jiān)節點，各階段考核重點不同，獎金分配比率不同，各有(yǒu)側重。

施工圖交付完畢對于A公司來(lái)說意味着項目基本結束，大(dà)部分回款也已經收到，因此這一階段的獎金比例占80%。但(dàn)真正的圖紙質量隻有(yǒu)在甲方施工階段才能反映出來(lái)，而且甲方在後續項目施工過程中其實存在很(hěn)多(duō)需要A公司設計(jì)團隊協助配合的地方，而這過程中的設計(jì)團隊的響應與服務滿意度會(huì)很(hěn)大(dà)程度上(shàng)決定客戶滿意度與續簽率，因此項目獎金的20%一直留到甲方項目竣工驗收後考核發放。

第一階段考核時(shí)間(jiān)節點：在施工圖交付完畢後進行(xíng)，考核目的是為(wèi)了促進項目團隊更好地控制(zhì)項目進度和(hé)質量，因此，考核指标包括施工圖紙質量（設計(jì)缺陷及完善度、設計(jì)深度、圖紙繪制(zhì)錯誤情況）、設計(jì)項目進度控制(zhì)（整體(tǐ)進度控制(zhì)情況、關鍵節點延誤次數(shù)）、項目管理(lǐ)要求執行(xíng)情況、圖紙歸檔情況、輔助經營等，考核結果應用于這一階段80%項目獎金的核算(suàn)。

第二階段考核時(shí)間(jiān)節點：在甲方項目竣工驗收完畢時(shí)進行(xíng)，考核目的是為(wèi)了促進項目團隊及時(shí)和(hé)有(yǒu)效地響應客戶服務需求，因此，考核指标包括圖紙質量滿意度、成本控制(zhì)情況、溝通(tōng)與服務響應情況等，考核結果應用于第二階段20%項目獎金的核算(suàn)。

經過對項目全面具體(tǐ)的考核後，公司能對各項目質量有(yǒu)比較客觀的了解，接下來(lái)便是确定實際應發的項目獎金總額。第一步得(de)出的項目獎金總額C，第二步确定了各階段應發比例T，第三步根據各階段考核得(de)到的評價結果，按下表換算(suàn)得(de)到績效等級和(hé)階段項目考核系數(shù)S：

然後按以下公式确定各項目各階段實發獎金;階段實發項目獎金=項目獎金總額基數(shù)C×階段應發比例T×階段項目考核系數(shù)S

經過以上(shàng)步驟，已經确定各個(gè)項目能夠拿(ná)到多(duō)少(shǎo)獎金，接下來(lái)便是将項目獎金分配到成員手中。本質上(shàng)這是對項目成員對項目成果貢獻度的認定，A公司項目團隊成員間(jiān)有(yǒu)着相對明(míng)确的職責分工，但(dàn)也很(hěn)較多(duō)的協同協作(zuò)，個(gè)人(rén)貢獻度難以機械量化。

因此，需要依賴項目經理(lǐ)來(lái)綜合考慮工時(shí)單價（專業分工、個(gè)人(rén)專業等級）、工時(shí)投入、協作(zuò)态度等，确定項目組不同成員的産出和(hé)貢獻，并基于此提出具體(tǐ)的人(rén)員分配比例，報管理(lǐ)層審批确定

任何新方案的成功，都是一個(gè)系統的成功，除了要求方案本身的設計(jì)合理(lǐ)以外，還(hái)需要理(lǐ)念系統的支撐——“上(shàng)下同欲”，領導要大(dà)力推動和(hé)支持，對廣大(dà)設計(jì)人(rén)員，尤其是骨幹員工也要詳細培訓與講解，讓大(dà)家(jiā)明(míng)确新方案的特點和(hé)優勢，繼而認同和(hé)參與。

同時(shí)更需要整個(gè)管理(lǐ)系統的支持，我們總結出以下幾條必不可(kě)少(shǎo)的配套機制(zhì)，用以支撐單項目考核與激勵制(zhì)度。

在項目制(zhì)中，項目經理(lǐ)的角色與責任是最為(wèi)關鍵的，因此，項目經理(lǐ)的任用變得(de)至關重要。針對項目經理(lǐ)選拔的問題，我們建立了項目經理(lǐ)專業素質模型，從統籌規劃、嚴謹細緻、溝通(tōng)影(yǐng)響、客戶導向及勇于承擔五個(gè)方面明(míng)确項目經理(lǐ)的勝任素質和(hé)行(xíng)為(wèi)标準，再通(tōng)過定期嚴格的人(rén)員評價與競聘流程不斷更新項目經理(lǐ)人(rén)選，做(zuò)到能上(shàng)能下。

在項目制(zhì)中，作(zuò)為(wèi)關鍵角色的項目經理(lǐ)應該承擔與責任相匹配的權力，因此，我們基于A公司業務流程設計(jì)了關鍵業務事項的權限劃分規則，明(míng)确了項目經理(lǐ)在項目前期、專業資源協調、人(rén)員選擇、人(rén)員考核、激勵分配等方面的權力，保障在可(kě)控權限範圍下更大(dà)程度調動項目經理(lǐ)積極性。

項目制(zhì)作(zuò)為(wèi)一種非固定的組織模式，需要企業具備一種認同內(nèi)部競争與人(rén)才流動的企業文化。隻有(yǒu)人(rén)才認可(kě)、習慣了內(nèi)部競争，才能形成力争上(shàng)遊的局面；隻有(yǒu)組織支持人(rén)才的自由流動，才能組成最優項目團隊。

經調研訪談我們了解到，A公司在人(rén)性化、人(rén)情關系方面做(zuò)得(de)比較好，但(dàn)目前企業文化中缺少(shǎo)競争、效率、責任、執行(xíng)力等元素，而這些(xiē)正是提高(gāo)人(rén)力資源效率和(hé)人(rén)均産值的關鍵。伴随新的績效與激勵體(tǐ)系的建立，我們在整個(gè)公司逐步打造以績效為(wèi)導向的企業文化。

項目作(zuò)為(wèi)一種非固定組織，其靈魂是項目成員的非固定性，這樣項目團隊才能不斷合作(zuò)交流與碰撞中形成各種優化組合。而目前該公司按業務類型區(qū)分為(wèi)公建和(hé)住宅兩個(gè)專業所，除了導緻了部門(mén)間(jiān)隔閡、業務量不均甚至薪酬不均等問題，還(hái)使得(de)內(nèi)部人(rén)員選擇靈活性欠佳，項目量不均時(shí)有(yǒu)忙閑不均的情況，兩塊業務人(rén)員的交流學習也無從談起，名為(wèi)一體(tǐ)，實則分家(jiā)。

因此，在推行(xíng)單項目考核與激勵制(zhì)度的同時(shí)，我們也對公司組織架構做(zuò)了相應調整，淡化專業職能劃分，鼓勵公司內(nèi)部的人(rén)員充分流動與互通(tōng)，這樣才能适應項目所需，達到最高(gāo)績效。

2016年上(shàng)半年，該公司的業績實現了翻番，全年業績為(wèi)1.7億元（未經審計(jì)），同比增長30%。該公司負責人(rén)認為(wèi)在這一業績漲幅中，“單項目考核與激勵機制(zhì)”起了決定性的作(zuò)用。原先公司裏三四個(gè)業務負責人(rén)在面對客戶的各種壓力，現在變成各團隊幾十個(gè)負責人(rén)共同承擔，部門(mén)之間(jiān)的扯皮減少(shǎo)了,對客戶的響應和(hé)服務也更好了。

傳統模式下，團隊成員之間(jiān)可(kě)能會(huì)出現互相推诿、消極怠工情況。改進方法之一是小(xiǎo)團隊內(nèi)部相互監督，但(dàn)他們須得(de)屬于一個(gè)利益共同體(tǐ)。在采取單項目考核及激勵制(zhì)度之後，項目成員共享項目獎金，項目整體(tǐ)完成得(de)越好，獎金總額就越高(gāo)，各項目成員分到的也就更高(gāo)，大(dà)家(jiā)利益一緻、相互監督、相互支持，大(dà)大(dà)促進了成員間(jiān)的協作(zuò)和(hé)積極性。

該公司原先的薪酬績效評價模式更多(duō)地側重于崗位職責、工作(zuò)量，忽視(shì)了對業務質量、員工投入度的評估。新方案要求對項目進行(xíng)分階段，強化對項目進程控制(zhì)、圖紙質量、項目管理(lǐ)執行(xíng)情況、溝通(tōng)服務等各方面的考察，公司高(gāo)層管理(lǐ)者能夠直觀清晰地了解到各項目質量情況，有(yǒu)效區(qū)分好壞，從而針對質量高(gāo)的項目提出嘉獎，針對質量差的項目加以溝通(tōng)改進，有(yǒu)效保證了項目各階段的高(gāo)質量。

推行(xíng)項目獎金核算(suàn)制(zhì)度後，公司領導人(rén)明(míng)顯感覺員工精神面貌變了。項目經理(lǐ)權責大(dà)幅加強。擔任項目經理(lǐ)既是對能力的認可(kě)，也是對能力的訓練，更是獲得(de)高(gāo)報酬、實現自我價值的必要途徑。公司內(nèi)部逐漸形成人(rén)人(rén)争做(zuò)項目經理(lǐ)的勢頭，單項目考核與激勵機制(zhì)宛若一副催化劑，大(dà)大(dà)提升了員工的積極性與活力。

項目制(zhì)還(hái)有(yǒu)一個(gè)關鍵點在于項目成員的組合是自由的，項目經理(lǐ)會(huì)根據業務和(hé)客戶特征來(lái)搭配人(rén)員。起初，公司管理(lǐ)層發現有(yǒu)一些(xiē)業務水(shuǐ)平高(gāo)的人(rén)被閑置，開(kāi)始懷疑制(zhì)度是不是有(yǒu)問題？但(dàn)後來(lái)發現有(yǒu)的人(rén)業務上(shàng)很(hěn)強，但(dàn)待人(rén)接物或品德方面比較差，協作(zuò)上(shàng)的短(duǎn)闆成了很(hěn)緻命的問題，在項目中難以生(shēng)存。通(tōng)過這一方案，我們發現員工相互之間(jiān)才最了解。這樣通(tōng)過項目制(zhì)還(hái)解決了公司內(nèi)賽馬選人(rén)的問題。

不靈光的“矩陣式

紀律不清，賞罰豈明(míng)？

“五步法”助力企業走出困境