大(dà)海裏撈針——HRD供需兩端很(hěn)難匹配
戴維·尤裏奇有(yǒu)一項研究數(shù)據，很(hěn)驚人(rén)：“隻有(yǒu)大(dà)約50%的企業績效處于管理(lǐ)層的控制(zhì)之內(nèi)，其他50%可(kě)能是源自政府、天氣等不可(kě)控因素。而在可(kě)控的企業績效裏，19%取決于HR人(rén)員的綜合素質。”
在現實中，不管是CEO還(hái)是業務負責人(rén)，對HR的期望都越來(lái)越高(gāo)。在長期的輔導咨詢過程中，我發現成長期企業有(yǒu)一個(gè)普遍性的需求：迫切希望引進優秀HRD來(lái)推動組織升級，提升組織能力以更好地支撐業務發展。之所以有(yǒu)這種迫切心理(lǐ)，原因在于業務發展受制(zhì)于組織的瓶頸，出現以下三種情況:
業務規模上(shàng)升帶來(lái)的組織與人(rén)員管理(lǐ)問題層出不窮:
包括目标與信息同頻不充分、新員工與老員工融合困難、跨部門(mén)協作(zuò)不暢等。
快速增長需要充實的人(rén)才梯隊，這不僅是對人(rén)員招聘的挑戰，更是對批量人(rén)才培養體(tǐ)系的挑戰，而批量人(rén)才培養不能靠個(gè)别管理(lǐ)者，而是要靠組織機制(zhì)的标準化沉澱。
業務增長乏力或新業務孵化不成功背後也是組織能力不足:
業務增長的背後是組織和(hé)人(rén)，組織和(hé)人(rén)的能力沒有(yǒu)發生(shēng)實質性的變化和(hé)突破，業務很(hěn)難持續增長，新業務也很(hěn)難孵化成功。
以上(shàng)三種場(chǎng)景造成了成長期企業對優秀 HRD 的迫切需求，于是企業老闆期望通(tōng)過外部招聘到合适的 HRD 來(lái)解決以上(shàng)組織和(hé)人(rén)員管理(lǐ)的問題。
往往這個(gè)時(shí)候老闆對HRD有(yǒu)着很(hěn)高(gāo)的期待，甚至出現管理(lǐ)大(dà)師(shī)彼得(de)·德魯克所說的“把崗位定義成上(shàng)帝才能勝任”這樣的現象，這從源頭就決定了HRD的選擇和(hé)留存是個(gè)巨大(dà)的挑戰。
再來(lái)看供給端，似乎現實更加殘酷，因為(wèi)種種原因，市場(chǎng)上(shàng)能夠具備這樣的專業能力的HRD本就鳳毛麟角，這些(xiē)人(rén)中願意進入成長期企業，最後還(hái)能存活下來(lái)陪伴企業共同成長的，更是少(shǎo)中又少(shǎo)。所以，成長期企業HRD供需匹配的難度真的不亞于“大(dà)海裏撈針”。
心急吃(chī)不了熱豆腐——HRD空(kōng)降的風險與挑戰
A企業成立至今十年時(shí)間(jiān)，在過去八九年時(shí)間(jiān)裏，一方面行(xíng)業高(gāo)速增長，另一方面CEO及核心團隊對趨勢有(yǒu)着敏銳的洞察與執行(xíng)落地能力，企業也一直保持着不錯的增長速度，核心團隊戰鬥凝聚力也非常不錯。
近兩年，随着外部行(xíng)業進入存量競争時(shí)代，競争對手也越來(lái)越卷，內(nèi)部組織和(hé)人(rén)員規模擴大(dà)後也帶來(lái)很(hěn)多(duō)管理(lǐ)問題。因此，一年前企業高(gāo)薪獵聘了一位 HRD 加入管理(lǐ)團隊，HRD加入的前半年時(shí)間(jiān)，很(hěn)快對企業的人(rén)員招聘、基礎人(rén)事管理(lǐ)規範、業務流程梳理(lǐ)等帶來(lái)了正面的價值，一切看上(shàng)去都挺順利...
但(dàn)最近半年時(shí)間(jiān)，組織氛圍悄然發生(shēng)了變化，管理(lǐ)團隊的凝聚力也逐漸下降，推诿扯皮現象開(kāi)始出現，原本穩定的管理(lǐ)團隊也陸續出現了核心人(rén)員的離職波動。
從這個(gè)案例中可(kě)以看出來(lái)，空(kōng)降HRD的融入并不容易，也沒有(yǒu)主角光環，在錯綜複雜的關系網中一不小(xiǎo)心可(kě)能連前幾集都熬不過，更何況大(dà)多(duō)數(shù)HRD在面試時(shí)被老闆的惜才之心所蒙蔽，理(lǐ)所當然的把自己當成了救世主，導緻出現一系列的問題：
老闆把成長期企業遇到的所有(yǒu)組織能力的問題都寄希望于新進的 HRD來(lái)解決，而組織能力的提升并不可(kě)能一蹴而就。最後，也許新進 HRD 進來(lái)後推動了一些(xiē)優化和(hé)改善，但(dàn)相較于老闆過高(gāo)的期望來(lái)看，還(hái)是沒能匹配。
如果HRD來(lái)自更大(dà)更知名的公司，“把自己當成救世主“的情況會(huì)更加明(míng)顯。他們為(wèi)了快速證明(míng)自己、獲得(de)老闆的認可(kě)，往往會(huì)用力過猛、越俎代庖，上(shàng)來(lái)就讓其他部門(mén)負責人(rén)有(yǒu)了“邊界被侵犯”的感覺。
老闆和(hé) HRD 一旦把自己放在一個(gè)很(hěn)高(gāo)的期望位置上(shàng)，其他人(rén)自然有(yǒu)種心态是：我倒要看你(nǐ)有(yǒu)多(duō)厲害。這種心态更加不利于共同協作(zuò)推動組織能力提升。
立好标準再出發——優秀HRD的三點關鍵畫(huà)像特征
從曆史上(shàng)看，無論哪個(gè)朝代一說到選人(rén)總會(huì)有(yǒu)各種各樣的标準，如《孫子兵法》中就提到“為(wèi)将者，智、信、仁、勇、嚴也”。
可(kě)見凡涉及到人(rén)才的選拔，首先就得(de)有(yǒu)标準，越是從事高(gāo)難度高(gāo)複雜的事情，标準就越嚴格，對于負責組織系統打造、能力建設的HRD同樣有(yǒu)着嚴格要求，我結合成長期企業實踐經驗與觀察，總結了最重要的三點标準：
核心标準一：
最好是經曆過成長期企業，直接向CEO彙報
這個(gè)标準可(kě)以作(zuò)為(wèi)簡曆初篩項，有(yǒu)兩類HR簡曆需要謹慎判斷和(hé)選擇：純外資企業經驗的HR、純大(dà)廠經驗的HR。因為(wèi)他們與成長期企業的匹配風險點相似，主要是以下三點：
見過體(tǐ)系但(dàn)沒有(yǒu)建立過體(tǐ)系：
他們見過以及使用過好的管理(lǐ)體(tǐ)系方法，但(dàn)不一定具備針對性搭建體(tǐ)系的能力，甚至會(huì)生(shēng)搬硬套。
他們在大(dà)廠/外企組織有(yǒu)着光鮮亮麗(lì)的成績，有(yǒu)一部分是得(de)益于團隊的職業化和(hé)專業能力成熟度，而成長期企業員工職業化水(shuǐ)平和(hé)團隊專業能力成熟度相對偏低(dī)，因此，這些(xiē)HR進入後，會(huì)經常有(yǒu)種“力使不出來(lái)”的感覺。
純外資或純大(dà)廠經驗的HR往往優越感較強，自我認知也偏高(gāo)，進入成長期企業後，發現老闆、管理(lǐ)團隊和(hé)下屬大(dà)多(duō)是“泥腿子”，然後開(kāi)始抱怨甚至瞧不上(shàng)他們。
為(wèi)什麽最好是直接向 CEO彙報呢？因為(wèi)成長期企業引入 HRD 需要與老闆進行(xíng)大(dà)量的交流和(hé)相互影(yǐng)響，而直接向CEO彙報的HR角色和(hé)部門(mén)內(nèi)部隻向HR負責人(rén)彙報過，完全是兩碼事。
核心标準二：
風格匹配度+溝通(tōng)和(hé)适應能力
這一項是冰山(shān)下的素質能力和(hé)性格特點，因為(wèi)很(hěn)難改變，所以相比于下一項專業能力來(lái)看，我把它放在了第二位，而這一項标準會(huì)很(hěn)大(dà)程度上(shàng)直接決定HRD與組織的适配度。
成長期企業老闆及管理(lǐ)團隊的職業化和(hé)管理(lǐ)成熟度通(tōng)常沒有(yǒu)那(nà)麽高(gāo)，所以HRD要想融入和(hé)發揮價值，首先需要獲得(de)他們對個(gè)人(rén)的認可(kě)和(hé)信任。而這種認可(kě)和(hé)信任的建立，最簡單的方式是HRD與現有(yǒu)團隊風格特點相似，很(hěn)容易快速拉近距離，或者是HRD有(yǒu)能力通(tōng)過充分的溝通(tōng)互動和(hé)适應調整來(lái)實現。
比如，企業老闆及現有(yǒu)管理(lǐ)團隊都是偏內(nèi)斂謙虛的風格，新進HRD是個(gè)性格比較張揚甚至有(yǒu)點傲氣的人(rén)，那(nà)建立認可(kě)和(hé)信任的難度就會(huì)比較大(dà)。
核心标準三：
體(tǐ)系搭建和(hé)推動變革的專業能力
最後一項标準才是專業能力，包括方法體(tǐ)系搭建的能力和(hé)推動組織變革的能力。
盡管風格相似或溝通(tōng)适應能力強，會(huì)讓 HRD 快速獲得(de)認可(kě)與信任，但(dàn)理(lǐ)性層面成長期企業引入HRD的期待還(hái)是：組織升級與人(rén)才梯隊建設。因此，新進HRD是否具備足夠的方法體(tǐ)系和(hé)成功推動組織變革的專業能力，是其長期能否融入的關鍵。
A 企業引入 HRD最希望解決的是人(rén)員流失及人(rén)才梯隊斷層的問題，那(nà)麽HRD首先是否具備專業能力，通(tōng)過系統深入的診斷分析人(rén)員流失的核心原因；假設核心原因是薪酬激勵機制(zhì)不合理(lǐ)的問題，那(nà)麽接下來(lái)，HRD 是否具備專業能力，基于對公司長遠戰略、業務流程和(hé)當下薪酬激勵方案問題點的系統分析，搭建面向未來(lái)更加科學合理(lǐ)的激勵方案；最後，HRD是否具備專業能力，通(tōng)過多(duō)層次的溝通(tōng)促進團隊就激勵方案達成共識，并最終落地執行(xíng)。
有(yǒu)了HRD的畫(huà)像，就可(kě)以按照标準從各種渠道(dào)搜羅人(rén)才簡曆，而接下來(lái)也是選人(rén)的重頭戲，因為(wèi)把心儀的HRD約過來(lái)面試隻是萬裏長征的第一步，如何在面試中把人(rén)看準，才是真正的挑戰。老闆需要對任用标準進行(xíng)理(lǐ)性思考，基于招聘流程進行(xíng)謹慎判斷，核心是做(zuò)好以下四點：
老闆招聘時(shí)要冷靜，不要上(shàng)頭，多(duō)看幾個(gè)候選人(rén)：
外部成熟 HRD 很(hěn)容易在某個(gè)點上(shàng)讓成長期企業老闆眼前一亮，從而讓老闆出現“暈輪效應”，比如邏輯性溝通(tōng)表達能力強、專業工具方法知道(dào)得(de)多(duō)等。所以，這裏建議面試可(kě)以分2-3批次，每批次面試3-4個(gè)人(rén)，同時(shí)讓公司的高(gāo)管一同參與面試，一來(lái)可(kě)以多(duō)角度評估人(rén)才，二來(lái)可(kě)以快速更新人(rén)才的标準。
面向未來(lái)任務和(hé)目标，逐步厘清HRD 的人(rén)才畫(huà)像标準：
人(rén)才畫(huà)像标準包括但(dàn)不限于工作(zuò)經驗、學曆、年齡、專業能力、性格特點、工作(zuò)動機等，也許一開(kāi)始想不清楚到底需要什麽樣的，沒關系，這也是為(wèi)什麽我建議先多(duō)看幾個(gè)候選人(rén)，比如看完2-3個(gè)以後，再認真思考下我們未來(lái) 1-3 年對 HRD 的需求核心是什麽，需要他完成的關鍵任務/目标是什麽，所以關鍵的畫(huà)像特征是什麽。梳理(lǐ)清楚再進行(xíng)下一輪 HRD 候選人(rén)的尋找和(hé)面試。
提前設計(jì)6 個(gè)月的工作(zuò)目标與評估标準：
如果要招聘的中高(gāo)層管理(lǐ)崗位所涉及的是老闆和(hé)團隊陌生(shēng)的領域，那(nà)這一點就非常關鍵。如果沒有(yǒu)，大(dà)概率就是找人(rén)來(lái)試試看，最後雙方大(dà)概率會(huì)因為(wèi)對目标和(hé)标準的理(lǐ)解不一緻分道(dào)揚镳。
除了直接招聘成熟的HRD之外，我也建議企業通(tōng)過外部招聘或者內(nèi)部選拔高(gāo)潛力的HRBP/主管級上(shàng)下的角色，可(kě)以考慮同時(shí)儲備 2-3個(gè)這樣的人(rén)選，然後請(qǐng)第三方顧問來(lái)進行(xíng)系統的陪伴、輔導、觀察和(hé)選拔。因為(wèi)這樣通(tōng)過一定的內(nèi)部培養長起來(lái)的 HRD，可(kě)以很(hěn)大(dà)程度避免空(kōng)降帶來(lái)的落地困難甚至對組織産生(shēng)負面影(yǐng)響的問題。當然，這樣的培養需要一定的時(shí)間(jiān)周期。
伯樂相馬互相成就——空(kōng)降HRD如何融入并發揮價值
空(kōng)降HRD在做(zuò)事之前要習慣性的了解公司整體(tǐ)的情況，包括人(rén)際關系、公司氛圍以及隐形規則等，做(zuò)到知己知彼方可(kě)百戰百勝，但(dàn)在此之前，有(yǒu)一個(gè)重要前提那(nà)就是建立信任。
信任=（可(kě)信度+可(kě)靠度+親密度）÷自私度。
這個(gè)公式中表明(míng)人(rén)與人(rén)之間(jiān)的信任受四個(gè)因素影(yǐng)響：
可(kě)信度：是指别人(rén)是否相信你(nǐ)說的話(huà)或者能做(zuò)某件事。這往往跟你(nǐ)的專業、知識、能力和(hé)經驗有(yǒu)關。
可(kě)靠度：是指你(nǐ)做(zuò)事是否靠譜，是否能讓人(rén)放心？羅永浩曾經這樣定義“靠譜”：凡事有(yǒu)交代，件件有(yǒu)着落，事事有(yǒu)回音(yīn)。隻有(yǒu)他人(rén)覺得(de)你(nǐ)靠得(de)住時(shí)，才會(huì)願意和(hé)你(nǐ)合作(zuò)。
親密度：是指兩人(rén)關系的的親近程度，關系越親密，私交越好，信任感越強。
自私度：是指你(nǐ)給人(rén)的印象是否是一個(gè)自私的、自我中心的人(rén)。一個(gè)處處都以自我為(wèi)中心的人(rén)，即便可(kě)信度、可(kě)靠度和(hé)親密度都很(hěn)高(gāo)，也往往難以取得(de)别人(rén)的信任。
新進 HRD 融入團隊最需要做(zuò)到的就是建立信任，與老闆、管理(lǐ)團隊、現有(yǒu) HR 等建立信任，隻有(yǒu)信任建立起來(lái)，才有(yǒu)進一步創造價值的機會(huì)。
綜合以上(shàng)關鍵點，空(kōng)降 HRD 融入團隊并發揮價值，我總結了以下五點最佳實踐：
提醒老闆和(hé)自己保持低(dī)調，不要把自己當成“救世主”，而是陪伴大(dà)家(jiā)一起面對組織能力挑戰的“新隊友(yǒu)”。
新官上(shàng)任，首先需要做(zuò)的是了解企業、老闆和(hé)團隊，理(lǐ)解我們過去是如何成功的，我們的戰略與業務流程是怎樣的，我們當下在組織與團隊管理(lǐ)上(shàng)的杠杆機會(huì)點是什麽，先深入了解和(hé)診斷，不着急開(kāi)藥方。
新進HRD第一個(gè)月除了做(zuò)好深入了解和(hé)診斷之外，還(hái)需要花(huā)更多(duō)的時(shí)間(jiān)與老闆、業務管理(lǐ)者、HR 團隊、員工代表進行(xíng)溝通(tōng)和(hé)互動，切忌我想做(zuò)什麽或者我覺得(de)要做(zuò)什麽，而是在溝通(tōng)互動後明(míng)确組織和(hé)大(dà)家(jiā)需要我做(zuò)什麽。
平衡好企業、老闆、管理(lǐ)者和(hé)員工的關系：
HRD 最關鍵的特質是“保持中正“，不偏不倚，因此，在溝通(tōng)互動中要平衡好企業、老闆、管理(lǐ)者、員工的利益和(hé)訴求。
組織管理(lǐ)革新是一項系統工程，既需要有(yǒu)系統觀，也需要抓重點，因為(wèi)畢竟成長期企業精力和(hé)關注點主要還(hái)是放在業務機會(huì)上(shàng)，因此，新進 HRD 要有(yǒu)能力組織大(dà)家(jiā)共同學習和(hé)探討(tǎo)，拉通(tōng)認知共識、識别杠杆機會(huì)點、設計(jì)輕量級的解決方案，真正的高(gāo)手是潤物細無聲、四兩撥千斤地推動組織管理(lǐ)革新。
