背景：什麽阻礙了我們的美好夢想？

這是一家(jiā)追求美好家(jiā)居夢想的企業，一群朝氣蓬勃、懷揣理(lǐ)想的年輕人(rén)彙聚一堂，他們努力為(wèi)客戶帶去有(yǒu)品質、有(yǒu)品味的家(jiā)居産品，點亮生(shēng)活的美好。

初次接觸T企業，我的腦(nǎo)海中是這樣一幅畫(huà)面。

但(dàn)是深入到企業中，和(hé)大(dà)家(jiā)一交流，我驚訝地發現，規模不算(suàn)大(dà)的核心骨幹團隊，大(dà)家(jiā)卻有(yǒu)很(hěn)多(duō)迷茫與委屈。

有(yǒu)人(rén)抱怨“貨品明(míng)明(míng)看着有(yǒu)質量問題，但(dàn)沒人(rén)拍闆如何解決”，有(yǒu)人(rén)吐槽“好不容易有(yǒu)産品好賣了，但(dàn)是生(shēng)産那(nà)邊又供不上(shàng)，白白浪費了機會(huì)”，而産品也很(hěn)委屈，“我建議大(dà)家(jiā)去嘗試推的品，他們也沒有(yǒu)及時(shí)播，結果别人(rén)賣的好”……

團隊協同不暢可(kě)能是很(hěn)多(duō)企業都會(huì)面臨的問題。

對于中大(dà)型企業來(lái)說，這可(kě)能隻是流程的某些(xiē)環節運作(zuò)的慢一些(xiē)，并不會(huì)影(yǐng)響組織的核心産出，但(dàn)對于成長型組織，核心骨幹團隊間(jiān)如果存在明(míng)顯協同卡點，在業績倍速增長壓力下，很(hěn)可(kě)能出現流程停滞、産出障礙，不僅會(huì)影(yǐng)響組織的發展，甚至會(huì)帶來(lái)組織的生(shēng)存危機。

作(zuò)為(wèi)咨詢顧問，面對我所看到的協同卡點，我在思考，卡點背後深層的原因是什麽？又該如何助力客戶快速解決問題？

探尋：從“What”到“Why”層層挖掘

為(wèi)了探尋協同卡點的真相，我們從表象“What“是什麽開(kāi)始，先澄清現狀，然後再向下連續追問“WHY”，層層深入，直至找到問題的根源。

大(dà)家(jiā)在訪談中提出各種溝通(tōng)不暢的問題，其背後共同反映的問題是什麽？

經過項目組對訪談記錄詳細整理(lǐ)，我們發現，一個(gè)共性反映是——團隊在遇到難題時(shí)，很(hěn)多(duō)事情議而不決，慢慢地大(dà)家(jiā)都不太願意來(lái)主動提出問題、解決問題，傾向于被動等待問題自然發展。

這種情況下，有(yǒu)的時(shí)候，問題會(huì)被最後一環節人(rén)不得(de)不出面解決，有(yǒu)的時(shí)候問題會(huì)發展到很(hěn)嚴重才來(lái)專題關注解決。

通(tōng)過研究公司的組織架構與崗位職責，我們發現遇到難題的地方，往往是職責規定比較模糊的地方，在結構設計(jì)時(shí)沒有(yǒu)清晰指出這件事誰應該拍闆，誰應該負責。

對于業務流程中的關鍵難點問題，并不是公司不想确定決策人(rén)、責任人(rén)，而是這些(xiē)問題本身對于擔負決策的崗位上(shàng)的人(rén)能力要求非常高(gāo)，現有(yǒu)團隊成員大(dà)多(duō)是邊幹邊學中成長，能力上(shàng)還(hái)存在差距，因此就造成了一些(xiē)重大(dà)決策缺乏有(yǒu)力的支撐和(hé)明(míng)确的拍闆者的局面。

問題探尋到這裏，似乎我們已經找到了組織結構與人(rén)員能力的深層次原因，可(kě)以就此去實施組織設計(jì)、人(rén)才培養，但(dàn)我們又仔細揣摩一遍，心中不由生(shēng)成這樣一個(gè)疑問：

帶着這個(gè)疑問，我們去詢問各位骨幹，這時(shí)大(dà)家(jiā)才說出心裏真正的委屈。

前兩三個(gè)月公司內(nèi)有(yǒu)1位核心主管有(yǒu)一些(xiē)不當行(xíng)為(wèi)，大(dà)家(jiā)都覺得(de)違反了組織前期倡導的價值觀，和(hé)追求美好的理(lǐ)念不符。大(dà)家(jiā)期待公司給予嚴肅查處，但(dàn)是創始人(rén)對此似乎一直沒有(yǒu)明(míng)确表态，這讓大(dà)家(jiā)對公司的表現從期待到失望，從而有(yǒu)些(xiē)不再願意多(duō)付出，更傾向于隻做(zuò)“份內(nèi)之事”。

由此我們發現CEO和(hé)高(gāo)層管理(lǐ)團隊在關鍵時(shí)刻缺乏明(míng)确的表态和(hé)行(xíng)動，帶來(lái)骨幹團隊懷疑公司文化、理(lǐ)想，進而開(kāi)始減少(shǎo)自身的投入和(hé)承諾。因此價值觀模糊帶來(lái)的信任危機，才是我們這次團隊協同的本質原因。

真問題：結構設計(jì)、人(rén)員能力、信任危機

通(tōng)過這一連串從“WHAT”到“WHY”的追問，我們逐漸揭開(kāi)了案例企業關于跨部門(mén)協同卡點背後的真相：組織結構設計(jì)上(shàng)的缺失、人(rén)員能力的不足以及底層信任的危機共同導緻了團隊協同的困境。這為(wèi)我們後續制(zhì)定解決方案提供了有(yǒu)力的依據和(hé)指導。

解決策略（HOW）：自下而上(shàng)，系統重塑團隊協同

探尋原因要由表及裏，層層深入，而解決問題則要自下而上(shàng)，先解決底層原因——緩解底層信任危機，再依據解決方案所需要發揮作(zuò)用的周期長短(duǎn)，在結構設計(jì)上(shàng)建立決策、溝通(tōng)機制(zhì)，再通(tōng)過人(rén)員能力培養及專業人(rén)員補充等方式，進一步提升組織協同力。

第一步，我們組織創始人(rén)與核心骨幹團隊重新回顧并優化價值觀、行(xíng)為(wèi)标準，并将共識後的标準作(zuò)為(wèi)公司重大(dà)決策依據及員工行(xíng)為(wèi)規範。

通(tōng)過坦誠的溝通(tōng)與探討(tǎo)，大(dà)家(jiā)理(lǐ)解了前期創始人(rén)行(xíng)動背後的一些(xiē)思考，也共同明(míng)确了未來(lái)的行(xíng)為(wèi)标準，重新建立起共同事業追求的基礎。

同時(shí)，我們也把新的價值觀标準作(zuò)為(wèi)員工招聘錄用、績效評價、晉升發展、分紅激勵的參考依據，讓大(dà)家(jiā)看到公司對這些(xiē)标準的重視(shì)。

第二步，圍繞業務流程理(lǐ)清不同部門(mén)的核心職責定位，結合人(rén)員現狀能力進行(xíng)分段負責、集體(tǐ)決策等方式，為(wèi)重點事項建立起明(míng)确的溝通(tōng)協調與決策機制(zhì)。屬于部門(mén)內(nèi)部可(kě)以明(míng)确的事項，将其确定為(wèi)部門(mén)職責并賦予權限；屬于決策影(yǐng)響面大(dà)、部門(mén)間(jiān)交互界面較多(duō)的關鍵節點，建立專項決策小(xiǎo)組，并明(míng)确對應部門(mén)交付責任及小(xiǎo)組定期溝通(tōng)機制(zhì)，加強部門(mén)之間(jiān)的溝通(tōng)與協作(zuò)，提高(gāo)協同效率和(hé)決策質量。

第三步，針對人(rén)員能力專業性不足的問題，一方面梳理(lǐ)明(míng)确公司關鍵崗位能力标準要求，在內(nèi)部實施能力培養行(xíng)動計(jì)劃，另一方面對緊急需要的崗位同步外招以加快專業能力補充提高(gāo)。

經過一系列的改進措施實施，團隊協同效率得(de)到了顯著提升。成員之間(jiān)的溝通(tōng)變得(de)更加順暢，問題議而能決，産品品質得(de)到了有(yǒu)效保障。更重要的是，團隊成員之間(jiān)的信任關系得(de)到了重建和(hé)鞏固，整個(gè)團隊呈現出積極向上(shàng)的良好氛圍。

從這個(gè)案例，我想告訴大(dà)家(jiā)，表象的協同卡點往往背後隐藏着更深層次的問題。隻有(yǒu)通(tōng)過深入探查和(hé)追問，找到問題的根源所在，才能有(yǒu)針對性地制(zhì)定解決方案。

同時(shí)，我們也需要意識到，協同問題的解決并非一蹴而就的事情，需要我們從多(duō)個(gè)層面入手，綜合施策。隻有(yǒu)這樣，我們才能真正實現團隊的協同發展和(hé)共赢。