行(xíng)業有(yǒu)增速、企業有(yǒu)發展，推動股權激勵方案就一定能成功嗎？

不一定。

公司業績180%增長，老闆Y總希望借此時(shí)機，啓動員工股權激勵項目，以将未來(lái)的增長收益與管理(lǐ)團隊綁定，共創共享。然而，出乎意料的是，員工們意興闌珊，以各種理(lǐ)由表示不參與投資，這也讓Y總困惑不已。

Y總說，啓動員工股權激勵，希望以“投資入股”方式，綁定一批潛力管理(lǐ)者，與公司共同發展。

但(dàn)在員工眼中，公司目前的發展增長确實比較好，但(dàn)這是因為(wèi)目前處于行(xíng)業紅利期，未來(lái)還(hái)能否保證持續的增長，這是有(yǒu)疑問的。

員工對于公司啓動股權激勵的目的發出了質疑：“如果老闆希望管理(lǐ)者穩定，應該關注如何提升公司的運營與組織能力，公司業績有(yǒu)保障，我們自然會(huì)安心地和(hé)大(dà)家(jiā)一起努力。

股權激勵并不是公司當下最重要緊急的事項，為(wèi)什麽老闆要花(huā)精力優先研究股權，還(hái)一定要我們投錢(qián)入股？是不是背後有(yǒu)什麽我們不知道(dào)的想法？”

所以，老闆希望以股權綁定員工，員工不願意被股權綁定，變成了一對沖突的矛盾。在這個(gè)沖突矛盾的背後，要解決的是“為(wèi)什麽要（股權）激勵”的問題。

有(yǒu)的員工把“出資入股”視(shì)為(wèi)投資壓力，他們對自己和(hé)團隊的業務能力信心有(yǒu)限，不想承擔股東的壓力；而且，“出資入股”也說明(míng)公司對自己能力并非真的認可(kě)，如果公司可(kě)以贈送股權則讓自己更有(yǒu)價值感，因此，他們接受贈送股權而不願意出資購買股權。

而對老闆來(lái)說，員工“出資”是一種承諾。員工以投入資金這一動作(zuò)，表達與公司同發展的意願，也體(tǐ)現自己對公司發展的信心。

所以，員工“花(huā)錢(qián)“與”不花(huā)錢(qián)“，構成了一對沖突的矛盾。在這個(gè)沖突矛盾的背後，要解決的是“激勵什麽”的問題。

員工對股東老闆的信任，是實施員工股權激勵項目的土壤。員工對老闆的信任越多(duō)，則參與股權項目的熱情就越高(gāo)；反之，信任程度越低(dī)，員工自然對股權項目也就興趣了了。

公司剛剛從創業期轉向成長期，但(dàn)老闆的管理(lǐ)習慣，尚處于“一言堂“的獨立決策模式，沒有(yǒu)固定機制(zhì)向員工展現公司經營與财務數(shù)據。

管理(lǐ)者們不僅不會(huì)主動了解财務數(shù)據，也看不懂财務數(shù)據。雖然老闆主動表示可(kě)以開(kāi)放财務數(shù)據“求信任”，而管理(lǐ)者們依然懷疑給我看的數(shù)據是真實的嗎？

所以，老闆的“求信任”與員工的“不信任”心态，構成了第三對沖突矛盾。在這個(gè)沖突矛盾的背後，要解決的是“規則是什麽”的問題。

策略一：設定時(shí)間(jiān)線，澄清股權激勵目的，消解“投與不投”的沖突。

面對“綁定員工”和(hé)“不要被綁定”的膠着困境，應該立足當前的年度業績目标，展望中長期發展規劃：以近三年的業績增長趨勢，為(wèi)公司長期經營發展奠定基礎；以積累的業務規模和(hé)人(rén)才資源，為(wèi)公司未來(lái)的戰略拓展蓄力。

2023年至2025年，既是公司的戰略發展關鍵期，也是人(rén)才資源儲備的關鍵期，公司将借業務快速發展之機，識别、吸引和(hé)修煉有(yǒu)意願有(yǒu)能力的管理(lǐ)者，并釋放一定的業績增長紅利，與未來(lái)的同路人(rén)分享。

跳(tiào)出“綁定員工”和(hé)“不要被綁定”的矛盾，立足更長遠的時(shí)間(jiān)線，澄清股權項目的目的，邀請(qǐng)和(hé)吸引同路人(rén)，共享增長收益，共創事業未來(lái)。

這是對“為(wèi)什麽要激勵“的認知統一和(hé)共識。

策略二：區(qū)别激勵對象，設計(jì)差異化的激勵方案，消解“花(huā)錢(qián)與不花(huā)錢(qián)”的沖突。

老闆與員工對于是否出資入股的不同理(lǐ)解，實質是雙方對于本次股權項目“激勵什麽”的認知差異。所以，區(qū)分激勵對象，以差異化方案解決差異化激勵。貢獻者，無需出資則享有(yǒu)貢獻收益；有(yǒu)投資信心的貢獻者，則兼享貢獻收益和(hé)投資收益。

貢獻收益，在各業務單元層面進行(xíng)。各業務單元負責人(rén)無需出資，隻要本業務單元達成或超額達成經營目标，則直接享有(yǒu)相應的分紅權收益。

投資收益，在公司層面核算(suàn)。各業務單元負責人(rén)以及中後台管理(lǐ)者，如果既有(yǒu)業績貢獻（績效考核達标），又有(yǒu)投資信心（願意出資購買股權），則可(kě)以參與員工持股計(jì)劃，享有(yǒu)公司層面的虛拟分紅權和(hé)增值權。

同時(shí)，根據公司的三年業績目标，在保證在業績達标基礎上(shàng)，不僅設計(jì)分紅收益，還(hái)疊加股權增值方案，隻要能達到夢想沖刺目标，則觸發員工股權的增值權，老闆還(hái)會(huì)額外加贈一定倍數(shù)的增值收益，提高(gāo)投資收益回報率，加大(dà)對員工股東的收益回饋。

這是在尊重認知差異的前提下，以貢獻收益和(hé)投資收益的差異化設計(jì)，實現對“激勵什麽”的策略統一和(hé)共識。

策略三：錨定關鍵數(shù)據，将股權規則簡單化，消解“信任與不信任”的沖突。

根據公司的業務特點，錨定三個(gè)關鍵指标數(shù)據進行(xíng)股權方案設計(jì)，而非财務數(shù)據。

（1）經營利潤：是各業務單元和(hé)公司業務的基石數(shù)據。這是全體(tǐ)貢獻者和(hé)員工股東時(shí)時(shí)刻刻關注的重要指标之一。經營利潤，既是分紅或超額分紅的計(jì)算(suàn)基數(shù)，又将影(yǐng)響次年度的股權增發額度。

（2）銷售收入：這是公司業務的現金流來(lái)源，是分紅權的觸發業績條件，隻有(yǒu)達到了銷售目标或夢想标，才能啓動分紅方案或增值收益方案。

（3）确認收入率：公司的業務是需要真正完成交付，才能将銷售收入确認轉為(wèi)營業收入。在銷售收入保持穩定的基礎上(shàng)，确認收入率越高(gāo)，公司的營業收入也就越高(gāo)，利潤額也就越高(gāo)，這形成公司業務經營的良性循環。因此，确認收入率是作(zuò)為(wèi)股權分紅方案的關聯績效條件之一，決定分紅比率的計(jì)算(suàn)權重。

三個(gè)經營數(shù)據，即可(kě)計(jì)算(suàn)出當年度的分紅池金額，以及次年度可(kě)增發額度。同時(shí)，公司堅持月度經營分析會(huì)議機制(zhì)，各業務單元負責人(rén)必須主動彙報前述三個(gè)經營數(shù)據，并圍繞該數(shù)據進行(xíng)差距分析，執行(xíng)績效改進計(jì)劃。

這一系列的規則和(hé)措施，大(dà)大(dà)提高(gāo)了數(shù)據的易理(lǐ)解程度和(hé)透明(míng)程度。業務管理(lǐ)者和(hé)員工股東不必再去研究和(hé)理(lǐ)解其它的财務數(shù)據和(hé)報表，緩解和(hé)消除了員工的“不信任”感，形成對“規則是什麽“的統一和(hé)共識。

簡單透明(míng)的方案，從沖突轉向共識，是提升激勵效果的關鍵，員工對股權項目參與意願度，也由前期調研的15%提升至80%；整個(gè)團隊由過去的質疑和(hé)猜測，轉向對未來(lái)發展的躍躍欲試，鬥志(zhì)滿滿。

不僅如此，團隊更加關注組織經營管理(lǐ)能力的提升，隻有(yǒu)員工真正提升了做(zuò)業績的能力、管理(lǐ)者真正具備的業務管理(lǐ)能力、各項業務管理(lǐ)得(de)以細緻紮實的執行(xíng)，才能為(wèi)公司實現未來(lái)的多(duō)元化發展策略奠定基礎。