企業的中層管理(lǐ)人(rén)員，作(zuò)為(wèi)企業的關鍵人(rén)員，對于企業的變革發展、戰略目标的實現具有(yǒu)十分重要的作(zuò)用，為(wèi)了成為(wèi)有(yǒu)競争力的企業，中層管理(lǐ)人(rén)員隊伍必須有(yǒu)着與之匹配的能力。為(wèi)了了解A企業管理(lǐ)人(rén)員的現狀，項目組啓動了對A企業管理(lǐ)人(rén)員的人(rén)才盤點。
1、企業應該從哪些(xiē)維度對被盤點對象進行(xíng)綜合評價？
——建立人(rén)才标準
麥克利蘭教授提出的冰山(shān)模型，是人(rén)才标準與評價的一個(gè)奠基模型。它将人(rén)員個(gè)體(tǐ)素質劃分為(wèi)表面的“冰山(shān)以上(shàng)部分”和(hé)深藏的“冰山(shān)以下部分”。“冰山(shān)以上(shàng)部分”包括知識、技(jì)能，是人(rén)的素質能力外在表現，是容易了解與測量的部分，也是相對容易改變和(hé)發展的部分。而“冰山(shān)以下部分”包括社會(huì)角色、自我形象、特質和(hé)動機，是人(rén)內(nèi)在的、難以測量的部分。冰山(shān)越往下的部分，越難被認知到，也越難改變，但(dàn)卻對我們的行(xíng)為(wèi)會(huì)産生(shēng)更為(wèi)深遠與難以察覺影(yǐng)響。
在對A企業管理(lǐ)人(rén)員進行(xíng)評價時(shí)，項目組選擇用《人(rén)員履曆信息搜集表》了解被盤點對象過往的工作(zuò)經驗與掌握的專業技(jì)能，通(tōng)過素質能力模型對被盤點對象的能力進行(xíng)評價分析，再通(tōng)過性格測評進一步了解被盤點對象的個(gè)性，從冰山(shān)模型的上(shàng)下兩個(gè)部分同時(shí)對盤點對象進行(xíng)綜合評價分析。
（1）素質能力模型的構建
在通(tōng)常的素質能力模型中，素質能力有(yǒu)三種——核心價值觀、管理(lǐ)素質與專業素質，由于此次A企業的盤點對象僅包含管理(lǐ)人(rén)員，所以在建立素質能力模型時(shí)，項目組選取了管理(lǐ)素質這一項。
由于A企業包含集團本部與下屬子公司，因此A企業的中層管理(lǐ)人(rén)員分為(wèi)集團中層與子公司中層，集團中層包含集團部室的負責人(rén)與下屬子公司的經營層，子公司中層包含子公司部室的負責人(rén)與三級單位的經營層。不同的管理(lǐ)層級承擔不同的管理(lǐ)責任和(hé)要求，所以項目組在管理(lǐ)素質的選取上(shàng)也做(zuò)了一定的區(qū)分：對于子公司中層，選取了管理(lǐ)自我、管理(lǐ)團隊與管理(lǐ)工作(zuò)三個(gè)維度，包含了勇于擔當、敬業精神、積極協作(zuò)、有(yǒu)效溝通(tōng)、高(gāo)效執行(xíng)和(hé)風險防範六個(gè)子維度；而對于集團中層，在子公司中層的基礎上(shàng)，增加了一個(gè)管理(lǐ)未來(lái)的維度，包含了經營意識和(hé)創新思變兩個(gè)子維度。
這是因為(wèi)，本次變革的背景是：随着全面深化國有(yǒu)企業改革的政策發展，A企業必須按照市場(chǎng)規律，适應形勢變化，立足自身實際，加快轉型升級，獲得(de)在市場(chǎng)上(shàng)的比較優勢和(hé)核心競争力，不再主要依靠國家(jiā)資源和(hé)投資的拉動，更多(duō)的依靠自身走向市場(chǎng)，成為(wèi)市場(chǎng)主體(tǐ)。而集團中層管理(lǐ)者是承擔這些(xiē)要求的主體(tǐ)，這勢必要體(tǐ)現在對他們的要求上(shàng)，因此對于A企業的集團中層來(lái)說，經營意識和(hé)創新思變是未來(lái)市場(chǎng)化道(dào)路對他們提出的必備素質。
對于每個(gè)素質維度，項目組也進行(xíng)了細化的分級描述，而不是簡單的維度詞彙，便于評估人(rén)理(lǐ)解與評價。
2.針對人(rén)才标準的不同維度如何評價？
——選擇評價方式
在标準建立完成後，需要選擇合适的方式實施人(rén)才評價。對于素質能力項，項目組選擇了360度評估的方式；對于性格測評項，項目組選擇了WBI與DISC兩種工具。
（1）360度評估
360度評估指讓被盤點對象的上(shàng)級、同級、下級以及被盤點對象自己對上(shàng)述的幾個(gè)維度進行(xíng)打分，綜合各方的評估結果對被盤點對象有(yǒu)一個(gè)全面且清晰的了解。
對于個(gè)人(rén)：可(kě)以讓人(rén)發現其潛在的能力和(hé)不足。來(lái)自不同人(rén)員的反饋結果更加的客觀和(hé)更容易被接受，因而可(kě)能更容易去改變，可(kě)以使被盤點對象更全面、客觀地了解有(yǒu)關自己優缺點的信息。
對于團隊：能幫助團隊成員更清晰的了解被盤點對象，增大(dà)公開(kāi)區(qū)的範圍，避免個(gè)人(rén)認知，同時(shí)也可(kě)以增強團隊成員之間(jiān)的溝通(tōng)，提高(gāo)團隊效能。
由于A企業參與評估人(rén)員的整體(tǐ)年齡結構偏大(dà)，為(wèi)了不影(yǐng)響評估效果，項目組采取了線下評估的方式，并對參與評估的人(rén)員進行(xíng)現場(chǎng)評估培訓，使評估人(rén)員對評分要求有(yǒu)更清晰的了解，同時(shí)項目組也可(kě)以現場(chǎng)觀察到分數(shù)填寫的情況，對于亂填不填等情況進行(xíng)要求，有(yǒu)利于評估結果質量的保障。
（2）性格測評
針對A企業不同的管理(lǐ)人(rén)員，項目組在性格測評的方式選擇上(shàng)也做(zuò)了區(qū)分。對于集團中層采用了WBI的方式，對于子公司中層采用了DISC的方式。
兩者都一定程度上(shàng)反映了被盤點對象的行(xíng)為(wèi)風格，WBI更聚焦在高(gāo)層管理(lǐ)的領導能力、開(kāi)放性與創新變革思維，而DISC則更傾向于反映被盤點對象的管理(lǐ)潛質與職業傾向。
3.如何達到A企業選人(rén)的目的？
——實施人(rén)才盤點
人(rén)才盤點項目中最重要的工具就是人(rén)才九宮格，它被用于評估和(hé)展示企業中的人(rén)才現狀——個(gè)體(tǐ)在團隊中的位置以及團隊人(rén)才分布的情況。九宮格的本質是一個(gè)數(shù)學矩陣，是M乘以N個(gè)數(shù)排列的矩陣列陣，可(kě)以被看作(zuò)一種思維框架和(hé)模式。這種思維方式的好處是直觀、明(míng)确，可(kě)以一目了然地明(míng)确業務或人(rén)才的分布情況，進而确定不同的策略。在人(rén)才盤點項目中使用的九宮格有(yǒu)多(duō)種變式。有(yǒu)一些(xiē)企業在實踐中為(wèi)了更好地展示人(rén)才整體(tǐ)分布，将九宮格擴展為(wèi)十六宮格或者縮小(xiǎo)為(wèi)四宮格，也有(yǒu)以九宮格的形式展示三維能力的情況。在九宮格的劃分上(shàng)也是靈活多(duō)變的，可(kě)以根據具體(tǐ)項目情況做(zuò)出調整。
九宮格通(tōng)常由兩向坐(zuò)标軸組成，這就提供了看人(rén)的兩種維度，比單一對人(rén)才進行(xíng)排序提供了更多(duō)的信息。每個(gè)維度被切分成三份，将人(rén)才的特點做(zuò)了歸類。最終交叉出九個(gè)格子，每個(gè)格子代表人(rén)才一定的特點，也有(yǒu)相應的管理(lǐ)建議和(hé)發展策略。
一般來(lái)說，人(rén)才盤點主要通(tōng)過業績産出（衡量員工在當前崗位上(shàng)的業績貢獻）、素質能力（衡量員工與當前崗位上(shàng)能力的匹配情況）雙維度共同判斷人(rén)員在組織中所處的位置，即通(tōng)過業績與素質能力雙維度的評估來(lái)确定被盤點對象九宮格的落位。
由于A企業此前尚未有(yǒu)過有(yǒu)效的績效考核結果可(kě)以采納，因此隻能通(tōng)過簡單的業績評估表，由被盤點對象的上(shàng)級從工作(zuò)質量、工作(zuò)效率、問題解決、對工作(zuò)目标的貢獻程度四個(gè)維度對被盤點對象進行(xíng)評價。
根據素質能力與業績的評估結果，我們對集團本部和(hé)各家(jiā)子公司的被盤點對象輸出了初步的業績-素質能力人(rén)才九宮格，但(dàn)由于個(gè)人(rén)評分的差異性，再加之A企業人(rén)情味較濃，部分評估人(rén)會(huì)由于立場(chǎng)不同或主觀因素，導緻各維度的評分無差别，因此我們又對各家(jiā)子公司進行(xíng)了人(rén)才校(xiào)準，通(tōng)過召開(kāi)人(rén)才校(xiào)準會(huì)，讓被盤點對象的上(shàng)級與其他相關人(rén)員，回顧、認證員工的具體(tǐ)表現和(hé)能力水(shuǐ)平，更加準确地評估和(hé)識别人(rén)才，打破人(rén)才評價的主觀局限，提高(gāo)人(rén)才透明(míng)度，并根據校(xiào)準會(huì)的內(nèi)容重新調整九宮格的結果。
4.評估結果如何落地？
——設計(jì)人(rén)才發展
根據此次人(rén)才盤點的需求，我們最終輸出了所有(yǒu)被盤點對象的個(gè)人(rén)盤點報告，基于個(gè)人(rén)彙總呈現其過往工作(zuò)履曆、工作(zuò)經驗、管理(lǐ)素質水(shuǐ)平、性格測評結果等內(nèi)容，最終結合A企業的整合現狀給出針對性的任用發展建議，對團隊搭配提出了一些(xiē)建議。
（1）以下是A企業物業闆塊子公司一把手個(gè)人(rén)盤點報告的部分內(nèi)容：
①性格測評結果（WBI）：
分析：
優勢——親和(hé)力較高(gāo)，尤其交際圓融性超高(gāo)，與人(rén)交往圓融得(de)體(tǐ)，盡可(kě)能做(zuò)到禮貌尊重，避免産生(shēng)沖突。（但(dàn)作(zuò)為(wèi)業務一把手，此項個(gè)性優勢從管理(lǐ)角度而言，導緻崗位适配性低(dī)，不利于內(nèi)部權威的建立和(hé)管理(lǐ)工作(zuò)的推進）
劣勢——外向性低(dī)，主導支配性弱；經驗開(kāi)放性過低(dī)，喜歡穩定，循規蹈矩，不擅長分析與決策，缺乏獨立擔當；認真負責性低(dī)，畏難，缺乏主動性與結果導向；抗壓力、自信心與情緒自我感知都偏低(dī)，容易焦慮。
②素質能力評估結果：
分析：
高(gāo)效執行(xíng)維度，被評估人(rén)自評分數(shù)最低(dī)，結合被評估人(rén)WBI測評結果，被評估人(rén)屬于典型的人(rén)際導向領導風格，更多(duō)的精力關注在人(rén)員關系的調節上(shàng)，主導支配性弱，不擅長分析與決策，一定程度上(shàng)影(yǐng)響了政策的執行(xíng)推進。
③個(gè)人(rén)總體(tǐ)情況分析與發展建議：
結合前期調研與本次人(rén)才盤點整體(tǐ)評估結果，被評估人(rén)是典型的人(rén)際導向領導風格，更傾向于調節人(rén)際關系，而作(zuò)為(wèi)業務一把手，應當具備強勢果斷的個(gè)性，被評估人(rén)的性格特點與管理(lǐ)風格不利于其獨立決策與內(nèi)部管理(lǐ)工作(zuò)推進。
需關注，由于被評估人(rén)抗壓性、自信心與情緒自我感知都偏低(dī)，容易産生(shēng)焦慮情緒，但(dàn)其自我控制(zhì)能力較好，可(kě)能表面上(shàng)看起來(lái)不容易察覺其內(nèi)心真實的壓力值，因此，面對現階段物業內(nèi)外部管理(lǐ)工作(zuò)的雙重壓力，須及時(shí)關注并幫助其疏解。
建議，被評估人(rén)相對可(kě)能更适合書(shū)記類、黨務管理(lǐ)類崗位，未來(lái)可(kě)考慮進行(xíng)崗位調整。
（2）此外項目組還(hái)基于人(rén)才九宮格的落位，梳理(lǐ)出關鍵崗位對應的人(rén)才池，将人(rén)才九宮格中1與2+序列作(zuò)為(wèi)人(rén)才池的篩選目标群體(tǐ)，同時(shí)結合《人(rén)員履曆信息搜集表》中人(rén)員過往的工作(zuò)經驗，将人(rén)員對應到不同的崗位類别中，例如項目的前期、成本的招投标等，為(wèi)A企業未來(lái)人(rén)員任用以及針對性設置培養方案提供參考。
在組織管理(lǐ)的過程中，業務總是動态變化的、複雜的，對人(rén)員的需求與選擇也會(huì)随着業務的變化而變化，抓住戰略時(shí)機，是人(rén)才盤點工作(zuò)開(kāi)展的最佳時(shí)機。同時(shí)人(rén)才盤點也并不是一次性的管理(lǐ)策略，人(rén)才盤點的持續落地，是組織能力內(nèi)化的關鍵步驟。基于戰略發展的需求，進行(xíng)人(rén)才規劃，通(tōng)過人(rén)才标準-人(rén)才評價-人(rén)才盤點-人(rén)才發展全流程，有(yǒu)效進行(xíng)人(rén)才的識别與分類，滿足戰略發展需要，動态匹配組織與人(rén)才的雙向需求，識别隐藏人(rén)才，激發人(rén)才活力，實現組織目标的實現。
人(rén)，才是最重要的。
