那(nà)麽，如何解決上(shàng)述問題呢？我們通(tōng)過一則故事引入解決思路。
春秋戰國時(shí)期，魏文王問名醫(yī)扁鵲說︰“你(nǐ)們家(jiā)兄弟三人(rén)都精于醫(yī)術(shù)，哪一位最好?”扁鵲答(dá)說：“長兄最好，中兄次之,我最差”。魏文王再問︰“那(nà)麽為(wèi)什麽你(nǐ)最出名呢?”扁鵲答(dá)說：“我長兄治病，是治病于病情發作(zuò)之前，隻有(yǒu)我們家(jiā)的人(rén)才知道(dào)。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)，一般人(rén)以為(wèi)他隻能治輕微的小(xiǎo)病。而我治病，是治病于病情嚴重之時(shí)，所以以為(wèi)我的醫(yī)術(shù)高(gāo)明(míng)”。
将上(shàng)述故事引入企業轉型時(shí)期的變革管理(lǐ)，扁鵲長兄的醫(yī)術(shù)類比于企業前瞻型變革（也稱提前型變革），即管理(lǐ)者提前預測未來(lái)的危機，進行(xíng)必要的戰略變革。此時(shí)變革的成本較低(dī)、阻力較小(xiǎo)，容易開(kāi)展。進行(xíng)前瞻型變革的企業通(tōng)常是最具有(yǒu)生(shēng)命力的企業，但(dàn)是這對老闆的戰略眼光和(hé)危機管理(lǐ)意識要求較高(gāo)。
扁鵲中兄的醫(yī)術(shù)類比于企業反應型變革，即企業已經感知到發展危機，甚至已經付出了一些(xiē)代價。現實中的變革多(duō)為(wèi)反應型變革，這時(shí)期變革成本中等，面臨一些(xiē)組織人(rén)員的阻力，需要老闆具備較好的說服能力和(hé)協調能力。總而言之，正确恰當的反應型變革能夠幫助企業重振活力、“滿血複活”。扁鵲的醫(yī)術(shù)類比于企業危機型變革，即企業存在影(yǐng)響發展的基礎性危機，再不進行(xíng)變革，企業可(kě)能很(hěn)快衰退并消亡。危機型變革是一種被迫的變革，此時(shí)成本較大(dà)，組織人(rén)員會(huì)對這時(shí)的變革表現出極大(dà)的不适應、不相信。總而言之，此時(shí)的變革是背水(shuǐ)一戰，“不成功，便成仁”。
結合企業生(shēng)命周期轉型痛點分析，成長初期是企業發展痛點的積累時(shí)段，這時(shí)候老闆即使感知到問題也極容易忽視(shì)，或者是被當前企業快速發展的表象迷惑。而問題不會(huì)消失隻會(huì)不斷沉澱，為(wèi)後期變革增添阻力。因此在企業進入成長期開(kāi)始穩定增長時(shí)，需要同時(shí)啓動前瞻型變革和(hé)反應型變革，“邊發展邊治理(lǐ)”，将“毛病”扼殺在搖籃裏。
企業不同時(shí)期的變革分析
根據上(shàng)述分析，接下來(lái)從從戰略、組織、文化、人(rén)才、激勵五個(gè)維度為(wèi)初創至成長期轉型企業發展痛點解決提供一些(xiē)系統思考模型，至于具體(tǐ)執行(xíng)操作(zuò)不是本篇討(tǎo)論重點。
（1）戰略維度——戰略與落地執行(xíng)四步法
戰略與落地執行(xíng)四步法包括戰略規劃、戰略澄清、戰略解碼和(hé)戰略執行(xíng)。戰略規劃：描述企業5年以上(shàng)的業務方向和(hé)目标；戰略澄清明(míng)确3-5年戰略目标的打法、路徑和(hé)策略，可(kě)以設計(jì)戰略屋模型；戰略解碼将策略等解構成1-3年內(nèi)的行(xíng)動、任務、指标和(hé)責任人(rén)，推進戰略目标執行(xíng)和(hé)實現；戰略執行(xíng)強調按年度/季度/月度在過程中開(kāi)展項目複盤，以推動行(xíng)動不斷更新與落地。
戰略與落地執行(xíng)四步法
（2）組織維度——組織設計(jì)的五項成果
阿裏CEO張勇曾說“作(zuò)為(wèi)企業一号位，有(yǒu)不可(kě)推卸的兩大(dà)責任：一是商業設計(jì)。二是組織設計(jì)”。組織能解決的問題不要通(tōng)過制(zhì)度，制(zhì)度能解決的問題不要通(tōng)過會(huì)議，那(nà)麽如何識别組織問題，我們可(kě)以通(tōng)過三個(gè)視(shì)角實施組織診斷：
①戰略視(shì)角，即什麽樣的組織能夠更好的支撐企業戰略達成，或者使組織結構與企業戰略相匹配。
②效率視(shì)角，即什麽樣的組織能夠更好地推動核心業務流程高(gāo)效運轉，任正非在規劃華為(wèi)未來(lái)組織建制(zhì)時(shí)提出“前端捕捉市場(chǎng)，後端構建平台，形成以‘拉’為(wèi)主、‘推’‘拉’結合的機制(zhì)”，提高(gāo)組織效率。
③功能視(shì)角，即目前組織中哪些(xiē)職能缺失、履行(xíng)不充分或扯皮較多(duō)的。這主要是防止組織功能混亂、職責界定不清晰，形成官僚化風氣。通(tōng)過組織診斷，明(míng)确企業當前痛點，進行(xíng)組織設計(jì)。
組織設計(jì)的內(nèi)容和(hé)成果包括五個(gè)方面：
1)設計(jì)組織結構圖，清晰界定部門(mén)歸屬問題。
2)職級體(tǐ)系與各層級定位，明(míng)确界定各崗位對應職級以及不同序列的崗位人(rén)員晉升發展通(tōng)道(dào)。
3)各部門(mén)定位與關鍵績效指标，通(tōng)過明(míng)确部門(mén)定位從而設計(jì)績效管理(lǐ)指标，更好地考核部門(mén)價值和(hé)效率。
4)部門(mén)崗位和(hé)職責的劃分，避免部門(mén)推诿扯皮、責任不到人(rén)的局面出現。
5)定義核心交互關系，主要明(míng)确兩個(gè)問題：
①組織架構中存在哪些(xiē)部門(mén)間(jiān)的交互關系？其中哪幾個(gè)交互關系對效率、質量、成本、客戶體(tǐ)驗等起到至關重要的影(yǐng)響作(zuò)用？
②針對這幾個(gè)核心交互關系，我們應該如何定義他們的交互界面和(hé)标準，包括但(dàn)不限于什麽樣的時(shí)間(jiān)交互、什麽樣的交互方式、什麽樣的交互品質要求等。這五項成果相互支撐，相互驗證。
組織診斷的三個(gè)視(shì)角
組織設計(jì)的五項成果
（3）文化維度——文化打造邏輯圖
文化打造邏輯圖主要包含三個(gè)模塊：文化構成、文化落地和(hé)文化目标。
在文化構成模塊，信任/互信是基石，達成管理(lǐ)者與員工的共識是文化構成的核心要義，其外在表現是系列文化活動。
在文化落地模塊，信任/互信可(kě)以進一步外顯為(wèi)組織、員工行(xíng)為(wèi)一緻性，構建并內(nèi)化使命、願景、價值觀、行(xíng)為(wèi)規範是達成共識的手段，文化宣傳與管理(lǐ)滲透是文化活動發揮價值的途徑，其中管理(lǐ)滲透可(kě)以包含參與式管理(lǐ)、欣賞式管理(lǐ)、內(nèi)部分享網絡、員工社群、遊戲化運營等方法。最終實現員工、團隊的成熟和(hé)團結，員工積極主動、具備主人(rén)翁意識，團隊彼此欣賞、互相關愛(ài)，催生(shēng)企業“家(jiā)庭價值”。
文化打造邏輯圖
（4）人(rén)才維度——誠合益人(rén)才盤點與發展五部曲
誠合益人(rén)才盤點與發展五部曲包括人(rén)才規劃、人(rén)才标準建立、人(rén)才評價、人(rén)才盤點和(hé)人(rén)才發展。
從整體(tǐ)來(lái)說，依據企業戰略和(hé)組織能力進行(xíng)人(rén)才規劃，這是從戰略到人(rén)才的過程，這個(gè)過程直接指導企業整體(tǐ)人(rén)才管理(lǐ)與發展，從而實現組織績效和(hé)員工成長的雙赢局面。
從部分來(lái)說，聚焦人(rén)才管理(lǐ)與發展的具體(tǐ)過程，人(rén)才标準是基礎、人(rén)才評價與盤點是手段和(hé)過程、人(rén)才發展是目的。人(rén)才标準明(míng)确了組織合适人(rén)選的勝任标準，為(wèi)人(rén)才評價提供參照标準。人(rén)才評價是針對個(gè)體(tǐ)而言，其中包括360度、WBI等工具的應用。人(rén)才盤點是基于人(rén)才評價結果進行(xíng)人(rén)員分析，形成九宮格、繼任者計(jì)劃等文件，對員工進行(xíng)長期管理(lǐ)。人(rén)才發展是從可(kě)持續發展視(shì)角對人(rén)才進行(xíng)培養和(hé)激勵。
誠合益人(rén)才盤點與發展五部曲
（5）激勵維度——六維動态薪酬激勵模型
六維動态薪酬激勵模型從薪酬激勵角度切入，包括戰略、平衡、競争、激勵、成長、政策六個(gè)部分。
薪酬激勵在戰略上(shàng)達到支撐作(zuò)用，主要通(tōng)過戰略澄清針對性地選擇合理(lǐ)有(yǒu)效的薪酬策略定位，确保支撐戰略；平衡維度主要保證薪酬激勵的內(nèi)部公平，基于崗位、能力等因素确定合理(lǐ)的薪酬差異，确保內(nèi)部公平；
競争維度保證薪酬激勵的外部吸引，通(tōng)過外部對标分析确定企業總體(tǐ)薪酬水(shuǐ)平，提升市場(chǎng)吸引效果；設立合理(lǐ)的績效與獎金關聯機制(zhì)，引導員工行(xíng)為(wèi)，實現績效激勵；企業激勵還(hái)需考慮員工成長，通(tōng)過動态調整薪酬機制(zhì)，引導員工長期發展；最後保證各種薪酬激勵體(tǐ)系、政策公開(kāi)透明(míng)。
誠合益六維動态薪酬激勵模型
總而言之，企業在每個(gè)生(shēng)命周期中均呈現變革和(hé)穩定發展的狀态，其表現特征及面臨的發展困境各不相同，本篇從戰略、組織、人(rén)才、文化、激勵五個(gè)維度剖析企業轉型痛點，并針對每個(gè)維度提出了思考模型，以期為(wèi)企業發展、轉型、變革提供參考。
