通(tōng)過上(shàng)述分析，我們已經發現了危機背後真正的問題點，該如何解決呢？具體(tǐ)的解決方案可(kě)以用十六個(gè)字來(lái)形容：明(míng)确戰略需求、優化收入導向、提升員工能力、着眼長遠發展。
1、明(míng)确戰略需求
首先，明(míng)确公司發展戰略對不同市場(chǎng)的銷售需求：海外市場(chǎng)目前處于成熟乃至近衰退階段，必須大(dà)力發展新客戶，逐步脫離對老客戶的依賴，在此過程中可(kě)以接受失去少(shǎo)數(shù)已經沒有(yǒu)多(duō)少(shǎo)利潤空(kōng)間(jiān)的老客戶；國內(nèi)市場(chǎng)目前仍屬于前期發展階段，因此之前積累的老客戶不僅要穩住現有(yǒu)銷售額，而且要不斷增加這類客戶的銷售額，同時(shí)也要大(dà)力開(kāi)拓新的客戶。
因此，對于老的銷售人(rén)員，必須采取相應措施來(lái)激發他們的活力，讓他們不再單純滿足于維持老客戶的業績，而是願意積極拓展新的客戶；對于加入公司的新銷售人(rén)員，必須要建立相應的保護和(hé)激勵機制(zhì)來(lái)留住他們，建立他們對自身在公司長遠發展的信心；對于中層人(rén)員，必須建立他們的“管理(lǐ)”意識，令其真正行(xíng)使管理(lǐ)職責，不斷帶出優秀的個(gè)人(rén)和(hé)團隊。
2、優化收入導向
結合上(shàng)述戰略需求及人(rén)員激勵導向，有(yǒu)針對性地調整現有(yǒu)單純以業績為(wèi)導向的提成規則：
針對海外市場(chǎng)銷售人(rén)員，大(dà)幅降低(dī)老客戶銷售的提成比例，同時(shí)針對新客戶銷售設定一個(gè)較高(gāo)的比例。這裏有(yǒu)一個(gè)平衡點需要重點關注，即兩個(gè)比例的設置要使得(de)員工在老客戶銷售業績提成上(shàng)受到的損失能夠通(tōng)過做(zuò)等量或略少(shǎo)一些(xiē)的新客戶銷售業績提成進行(xíng)彌補，一方面能夠提升銷售人(rén)員拓新的積極性，另一方面也能使其總收入能夠保持相對穩定；
針對國內(nèi)市場(chǎng)銷售人(rén)員，将其銷售業績提成設置為(wèi)三個(gè)檔位，其中新客戶銷售提成比例最高(gāo)，老客戶新增銷售提成比例居中，老客戶原有(yǒu)銷售提成比例最低(dī)。這樣既可(kě)以保證銷售人(rén)員努力去開(kāi)拓新客戶，同時(shí)也讓他們依舊(jiù)關注現存的老客戶，不斷發掘出他們的潛在銷售價值；
針對新進銷售人(rén)員，結合內(nèi)部人(rén)員收入情況制(zhì)定薪酬保護機制(zhì)，前期底薪可(kě)相對現有(yǒu)人(rén)員有(yǒu)一定程度的上(shàng)浮，後期減緩薪酬增加的頻率或幅度
針對部門(mén)中層管理(lǐ)者，在績效考核指标中加入關于新客戶拓展的硬性指标；同時(shí)調整其收入結構，逐步不再讓其負責具體(tǐ)客戶的銷售，而是将其的提成（獎金）轉而與所帶團隊的整體(tǐ)業績挂鈎，引導其将工作(zuò)重心轉移到團隊管理(lǐ)和(hé)發展上(shàng)來(lái)。
3、提升員工能力
有(yǒu)了匹配的收入導向調整遠遠不夠，還(hái)要促進人(rén)員不斷提升自己的業務能力：
搭建銷售人(rén)員職位體(tǐ)系，明(míng)确各級别的晉升要求，如銷售業績、評優情況等。針對海外團隊銷售人(rén)員在晉升要求中有(yǒu)針對性地強調新客戶開(kāi)拓的價值；針對國內(nèi)團隊銷售人(rén)員則有(yǒu)針對性地強調老客戶增量和(hé)新客戶開(kāi)拓的價值，同時(shí)将職級體(tǐ)系與人(rén)員的固定收入、福利補貼等緊密挂鈎，逐漸讓員工形成“有(yǒu)多(duō)大(dà)能力就有(yǒu)多(duō)高(gāo)工資”的觀念；
增加對員工拓新能力的培訓。包括請(qǐng)外部的專業講師(shī)進行(xíng)分享，內(nèi)部組織“經驗分享會(huì)”等；
增加對于中層管理(lǐ)者管理(lǐ)能力的培訓，同時(shí)在其績效考核指标中加入團隊發展情況的考核指标，如員工整體(tǐ)離職率、新員工留存率、人(rén)員培養晉升情況等，導向其關注團隊穩定性及人(rén)員能力發展。
4、着眼長遠發展
個(gè)人(rén)銷售業績提成隻是針對銷售人(rén)員的初級激勵方式，每一個(gè)提成方案，每一類業務的提成點都不會(huì)永遠合理(lǐ)。因此，公司發展到一定規模時(shí)也需要積極探索新的激勵模式，給員工帶來(lái)新鮮感與刺激感，更好地維持員工的積極性。包括但(dàn)不限于搭建利潤分享平台、團隊公司化運作(zuò)、員工收入中加入股權激勵模塊等。
由于這些(xiē)方法的複雜性，無法在本篇文章中一一完整闡述，因此隻作(zuò)簡單列舉，感興趣的讀者可(kě)以閱讀相關主題文章，相信會(huì)為(wèi)你(nǐ)打開(kāi)一扇新的大(dà)門(mén)。
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老客戶作(zuò)為(wèi)企業業績的“基石”對企業有(yǒu)着重要的價值，但(dàn)在另一個(gè)角度上(shàng)也會(huì)成為(wèi)阻礙企業發展的絆腳石。一方面，老客戶大(dà)而穩定的業績體(tǐ)量會(huì)令相關業務人(rén)員容易獲得(de)較高(gāo)收入，逐漸失去開(kāi)發新客戶的意願，影(yǐng)響員工自身的向上(shàng)發展；另一方面，過分依賴于老客戶不利于企業的持續發展。因此，建立合理(lǐ)的機制(zhì)，引導員工不再過分依賴老客戶，而是更願意在開(kāi)發新客戶方面發力，喚醒他們對工作(zuò)和(hé)自身發展的激情，是許多(duō)逐漸邁進成熟期的企業迫在眉睫的任務。
但(dàn)是，如果隻是單純地調低(dī)老客戶業績的利潤分享比例，會(huì)造成員工收入下降，對人(rén)員的穩定性會(huì)造成極大(dà)影(yǐng)響，這種簡單粗暴的方法是不可(kě)取的。
企業應先明(míng)确未來(lái)發展戰略的方向和(hé)重點，以此為(wèi)基礎有(yǒu)針對性地調整不同業績類型的利潤分享方案，并設立一定時(shí)間(jiān)的過渡期及收入補償機制(zhì)，保證員工收入在短(duǎn)期內(nèi)不會(huì)經曆較大(dà)的波動，也令員工對未來(lái)的收入提升有(yǒu)清晰的認知和(hé)強大(dà)的信心；同時(shí)，在人(rén)員培養和(hé)發展上(shàng)予以強有(yǒu)力的支撐，給予員工在精神層面的滿足感和(hé)成就感。隻有(yǒu)雙管齊下，方能真正建立全面有(yǒu)效的新激勵機制(zhì)，令員工對新的機制(zhì)高(gāo)度認可(kě)，進而幫助企業實現自身的戰略目标，獲得(de)健康良性的長遠發展。
