業務拓展的合理(lǐ)路徑
這裏介紹一個(gè)可(kě)以審視(shì)業務拓展路徑的工具：安索夫矩陣。安索夫矩陣是策略管理(lǐ)之父安索夫博士于1957年提出，以産品和(hé)市場(chǎng)兩個(gè)維度，區(qū)分出2 X 2矩陣，代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇。
在安索夫矩陣中區(qū)分了四類業務拓展的類型：
市場(chǎng)滲透——以現有(yǒu)的産品面向現有(yǒu)的市場(chǎng)，力求增加産品的市場(chǎng)占有(yǒu)率。采取市場(chǎng)滲透的策略，通(tōng)過搶占競争對手份額、提升購買量，擴大(dà)銷售規模。
市場(chǎng)開(kāi)發——以現有(yǒu)産品開(kāi)拓新市場(chǎng)，這過程中也許産品的定位和(hé)銷售策略有(yǒu)所變化，但(dàn)産品實質并未發生(shēng)改變。
産品開(kāi)發——采取産品延伸的策略推出新産品給現有(yǒu)顧客，擴大(dà)現有(yǒu)産品的深度和(hé)廣度，通(tōng)過更豐富的細分産品線或産品組合，提高(gāo)客戶的複購率或客單價，從而擴大(dà)銷售規模。
多(duō)元化經營——提供與老産品無關的新産品給新市場(chǎng)。
在多(duō)元化中區(qū)分相關多(duō)元化與非相關多(duō)元化。相關多(duō)元化業務是在産業價值鏈上(shàng)是相關的，而不相關多(duō)元化則不是一個(gè)産業鏈上(shàng)的業務。對于相關多(duō)元化的戰略，企業可(kě)以将現有(yǒu)業務中積累的品牌、技(jì)術(shù)、組織能力、客戶群體(tǐ)等共享、轉移到另一種業務中，也可(kě)以通(tōng)過對業務鏈以及上(shàng)下遊整合等提升效率從而提升企業的競争力。
非相關多(duō)元化就是企業的多(duō)種業務中不存在實質的相似性。這種非相關不要求企業的多(duō)種業務共享技(jì)術(shù)或者有(yǒu)協同的價值鏈，而是強調每種業務都有(yǒu)為(wèi)企業提供有(yǒu)吸引力的盈利機會(huì)，這更像是一種分散财務分享的投資行(xíng)為(wèi)。由于企業既有(yǒu)的專業知識、能力可(kě)能派不上(shàng)用場(chǎng)，所以多(duō)元化策略是最為(wèi)冒險的。其中能夠成功的企業多(duō)半能在銷售、渠道(dào)或産品、技(jì)術(shù)等方面具有(yǒu)核心競争力，否則多(duō)元化的失敗機率很(hěn)高(gāo)。
企業成長的最佳路徑
我們結合滴滴的業務拓展路徑來(lái)看看安索夫矩陣是如何應用的：
市場(chǎng)滲透——滴滴剛面世的時(shí)候，是在北京區(qū)域通(tōng)過搶奪當時(shí)市場(chǎng)占有(yǒu)率更高(gāo)的“搖搖招車(chē)”的業務量，在北京地區(qū)取得(de)了勝利。
之後為(wèi)了進一步擴大(dà)市場(chǎng)規模，滴滴開(kāi)始從北京市場(chǎng)向全國擴張，随即進入第二個(gè)階段：
市場(chǎng)開(kāi)發——在這個(gè)階段，我們大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)開(kāi)始了解滴滴，其借助資本的力量，快速吸引大(dà)量出租車(chē)司機進駐到滴滴平台上(shàng)，同時(shí)也改變了我們出行(xíng)的方式，當時(shí)，如果不“滴滴”，我們在路邊甚至招不到一輛(liàng)出租車(chē)。
對于滴滴，已逐步占據出租車(chē)出行(xíng)大(dà)部分市場(chǎng)，市場(chǎng)規模也到了瓶頸，想要業務規模的進一步擴大(dà)，滴滴開(kāi)始了第三階段發展：
産品開(kāi)發——這個(gè)階段，滴滴推出了專車(chē)、快車(chē)、順風車(chē)、代駕以及自行(xíng)車(chē)，全面覆蓋了我們出行(xíng)選擇，在一個(gè)應用上(shàng)的多(duō)樣性選擇，更是深度綁定客戶心智。
自此，“滴滴”已然成為(wèi)出行(xíng)方式的代名詞。
但(dàn)這樣的業務規模并沒有(yǒu)阻止滴滴進一步擴張的想法，為(wèi)了持續擴大(dà)業務規模，“滴滴”選擇了多(duō)元化路徑——外賣業務。從外賣業務與其他業務間(jiān)的共享資源、協同能力上(shàng)看，我們可(kě)以理(lǐ)解這是一個(gè)非相關多(duō)元化的業務，而現實中，滴滴此次多(duō)元化發展結果不佳，也驗證了非相關多(duō)元化的風險。
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有(yǒu)些(xiē)企業之所以直接探索多(duō)元化，總結來(lái)說還(hái)是沒有(yǒu)對客戶與客戶需求的問題進行(xíng)深刻的思考。在市場(chǎng)或産品開(kāi)發的階段，我們要回答(dá)關于業務的三個(gè)關鍵性問題：
1.我現在的客戶是誰？未來(lái)誰是我的客戶？
2.我們現在在哪個(gè)區(qū)域競争？未來(lái)我可(kě)以在哪個(gè)區(qū)域競争？
3.我現在提供什麽産品/服務？未來(lái)我應該提供什麽産品/服務？
我們能夠發現，在滴滴前三個(gè)階段的業務發展中，時(shí)刻圍繞如何滿足客戶需求、如何滿足更多(duō)客戶的需求、如何更好的滿足客戶需求進行(xíng)思考，所以業務發展持續突破，但(dàn)在多(duō)元化的階段，想來(lái)是對于産品與客戶的思考不夠深入。
所以，企業想要擴大(dà)自己的規模與競争力，亦或是抵禦風險，在業務成長上(shàng)的最佳路徑首先是市場(chǎng)滲透，夯實基礎；其後是在用現有(yǒu)産品擴大(dà)市場(chǎng)規模，或者在現有(yǒu)市場(chǎng)上(shàng)增加産品細分種類以提高(gāo)業績規模，同時(shí)這個(gè)階段是提升組織能力、構建核心競争力的關鍵環節；最後才是多(duō)元化發展的探索，此時(shí)也盡量選擇相關多(duō)元化業務。
李善友(yǒu)在其《第二曲線創新》一書(shū)中也提到：所謂創新絕對不是多(duō)元化，愣布局個(gè)第二曲線、第三曲線。創新是在第一曲線中注入創新，第二曲線是從第一曲線中衍生(shēng)出來(lái)的，所以它不需要特别長遠的規劃，而是把眼前的事情做(zuò)到極緻，下一步的美好就能自行(xíng)生(shēng)長出來(lái)。
所以選好路、走好路，美好就在下一步。
