走錯了的業務拓展之路？
中國有(yǒu)句老話(huà)，“雞蛋不能放在一個(gè)籃子裏”，很(hěn)多(duō)老闆也持有(yǒu)“企業的業務要多(duō)元發展”這樣的觀點，我們在很(hěn)多(duō)客戶那(nà)裏也看到了這樣的場(chǎng)景：
A企業是一家(jiā)以汽車(chē)後市場(chǎng)相關配套産品作(zuò)為(wèi)主業的的公司，集産品研發、生(shēng)産、銷售為(wèi)一體(tǐ)。公司發展至今有(yǒu)10餘年，其主要銷售渠道(dào)集中在電(diàn)商平台上(shàng)，可(kě)以說是與電(diàn)商行(xíng)業共成長起來(lái)的，但(dàn)随着競争越來(lái)越激烈，這個(gè)類目在各個(gè)電(diàn)商平台上(shàng)都面臨着越來(lái)越激烈的競争，公司銷售規模出現了萎縮，甚至連續兩年虧損。A企業面對行(xíng)業競争壓力，也為(wèi)了彌補公司損失，進軍了一個(gè)全新的類目——寵物用品。
問及為(wèi)什麽選擇這個(gè)類目，客戶認為(wèi)目前這個(gè)品類是個(gè)藍(lán)海，發展潛力非常大(dà)，現在進入是個(gè)好機會(huì)。在問及公司在新業務中的競争優勢是什麽時(shí)，該企業的老闆說，我們有(yǒu)電(diàn)商平台的運營與銷售經驗。但(dàn)這個(gè)經驗對新業務的成功發展有(yǒu)多(duō)少(shǎo)幫助？當我們提出這個(gè)問題時(shí)，老闆一度支支吾吾之後，也不禁陷入沉思。
B企業是一家(jiā)以在平台上(shàng)銷售SaaS軟件為(wèi)核心業務的公司，公司業務在10年間(jiān)一直處于螺旋上(shàng)升的狀态，但(dàn)B公司老闆并不滿足，他希望能夠快速提升企業的競争力，擴大(dà)銷售規模，以期在資本市場(chǎng)取得(de)不錯的估值。B公司老闆對新興業務的敏感度很(hěn)高(gāo)，也是一位相對比較開(kāi)放的老闆，在接觸到一些(xiē)外部“信息”後，就快速進入到新業務的“創業”中。随着新業務的不斷擴展，公司形成了一個(gè)核心業務、三個(gè)初創業務的格局，因為(wèi)不同業務間(jiān)幾乎不存在關聯與協同，所以不同的業務在公司辦公室中“各安一隅”，辦公室甚至被戲稱為(wèi)“創業共享中心”。
為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)老闆選擇“多(duō)元化”
來(lái)突破企業發展瓶頸？
我們發現，上(shàng)述兩個(gè)案例企業面臨着類似的現狀：公司經營走過了10年左右時(shí)間(jiān)，主業務增長趨緩，而老闆們采取的方式也類似。
首先我們來(lái)看看，處在這個(gè)階段的老闆的特點：
商業敏感度高(gāo)：能夠快速抓住商業機會(huì)點，識别到賺錢(qián)的産品、渠道(dào)、機會(huì)等，對商業有(yǒu)自己的理(lǐ)解；
行(xíng)動力強：在識别到機會(huì)點後，能夠快速鏈接資源展開(kāi)行(xíng)動，在其過往經驗中，他們跑赢了大(dà)勢，成功撈到了第一桶金（否則就沒有(yǒu)這家(jiā)企業了），所以他們也非常相信自己的行(xíng)動力。
所以，多(duō)元化是他們的“優先考慮”：
1.多(duō)元化是“簡單”的
“選擇大(dà)于努力”。很(hěn)多(duō)老闆認為(wèi)，企業成功的基礎是選擇一個(gè)正确的賽道(dào)，選擇一片藍(lán)海。做(zuò)出正确的選擇對于老闆們來(lái)說是簡單的，因為(wèi)“這件事”老闆們已經成功過一次了，具有(yǒu)成功的經驗。
2.“改進”是困難的
賺到第一輪的錢(qián)是因為(wèi)先發優勢，但(dàn)持續的成功重點在于“改進”，産品要優化、技(jì)術(shù)要創新、服務要更好、人(rén)才要培養、機制(zhì)要建立，總而言之，就是效率要不斷提升，但(dàn)這些(xiē)依靠的是在管理(lǐ)中一點一滴的改進來(lái)達成的。這些(xiē)對于老闆們來(lái)說是非常陌生(shēng)的，是比較大(dà)的轉型，甚至是從零開(kāi)始，對他們提出了很(hěn)大(dà)的挑戰。
所以，在業務拓展中的“多(duō)元化”是他們的“優先”選擇。
業務拓展“多(duō)元化”的陷阱？
企業在盲目多(duō)元化的過程中老業務可(kě)能更容易出現問題：
首先是老闆個(gè)人(rén)的精力越來(lái)越分散，在每一個(gè)業務上(shàng)都無法投入足夠精力關注，最終導緻業務戰略規劃不清晰、發展曲折，錯失了最佳發展節奏。B企業的老闆為(wèi)了新業務能夠更好發展，親自挂帥。不僅如此，為(wèi)了将業務拓展的多(duō)元化進行(xíng)到底，老闆陸續開(kāi)拓了三四個(gè)業務，就這樣将自己的時(shí)間(jiān)、精力不斷分散，疲于奔命，業務規模也沒有(yǒu)看見明(míng)顯的起色。
其次從公司資源上(shàng)越來(lái)越分散，因為(wèi)業務多(duō)樣性增加，業務戰線越拉越長，所需人(rén)财物資源不足，常常拆東牆補西牆，最終導緻全線崩盤。A企業希望能夠在新的寵物類目中更具有(yǒu)競争力，于是決定組建新的産品研發與生(shēng)産團隊，并入股了一家(jiā)工廠，将公司多(duō)年積累的利潤投入其中；不僅如此，連新類目日常運營的成本也是由老業務的收入承擔，造成了公司巨大(dà)的現金流壓力。
有(yǒu)些(xiē)企業也會(huì)采用“引入資本”的方式，意圖尋求更快、更大(dà)的突破，但(dàn)最終還(hái)是因為(wèi)沒有(yǒu)可(kě)以匹配資本發展要求的組織能力，往往不能達成資本方既定的經營目标，最終也無法成功突破。
（以上(shàng)圖片源自網絡，侵權聯删）
為(wèi)何很(hěn)多(duō)企業會(huì)在其“多(duō)元化”的路上(shàng)跌跟頭？是業務多(duō)元化錯了嗎？并非如此，而是脫離了現有(yǒu)優勢的盲目多(duō)元化錯了。
企業想要實現業務規模的突破，“多(duō)元化”是一種方式，但(dàn)如果要嘗試“業務多(duō)元化”作(zuò)為(wèi)規模突破的路徑，我們還(hái)需要好好審視(shì)自己的企業是否具有(yǒu)“多(duō)元化”的前提：
1.為(wèi)什麽要嘗試“業務多(duō)元化”？是延長現有(yǒu)業務的價值鏈讓公司在行(xíng)業中更具競争力還(hái)是公司所在行(xíng)業已經是夕陽産業，公司必須拓展一個(gè)新的賽道(dào)？
2.我們目前具有(yǒu)什麽優勢/資源可(kě)以嘗試“業務多(duō)元化”？（我們擁有(yǒu)什麽資源？我們洞察到什麽新趨勢？我們積累了什麽經驗讓我們在業務多(duō)元化中更具有(yǒu)競争力？）
3.我們現有(yǒu)的組織能力/基因能否支撐多(duō)元化？我們是否有(yǒu)資源彌補這個(gè)差距？
4.我們實現多(duō)元化的路徑和(hé)裏程碑是什麽？如果失敗，風險預案是什麽？
在行(xíng)動之前，認真思考并回答(dá)以上(shàng)問題，如果每一條都能很(hěn)好的回答(dá)出來(lái)，企業也許具備了“業務多(duō)元化”的基礎。
