最近在做(zuò)咨詢項目時(shí)，有(yǒu)一個(gè)老闆和(hé)我說，我們公司是創業公司，人(rén)員規模不大(dà)，忙業務都忙不過來(lái)，不需要也沒時(shí)間(jiān)去管你(nǐ)們專業的人(rén)才标準，那(nà)些(xiē)都是大(dà)公司穩定後才開(kāi)始考慮的事。那(nà)麽關于這個(gè)觀點，您是怎麽看？今天我們就一起來(lái)聊聊這個(gè)問題。

1問題一：是不是有(yǒu)些(xiē)企業可(kě)以不需要人(rén)才标準？

我們先接着看剛才的案例。那(nà)位老闆講完這個(gè)觀點後，我問了他一個(gè)問題，”xx總，你(nǐ)們公司現在進人(rén)，您會(huì)參加面試嗎？“那(nà)個(gè)老闆馬上(shàng)說，”雖然我們沒有(yǒu)你(nǐ)們那(nà)些(xiē)什麽素質模型，但(dàn)是進人(rén)我還(hái)是要把最後一關的，我主要就是靠聊、靠感覺。你(nǐ)别看外面有(yǒu)些(xiē)人(rén)才吹得(de)自己這牛、那(nà)牛，但(dàn)到了我們公司不一定搞得(de)定，我們這一個(gè)崗位要負責的事情是有(yǒu)些(xiē)大(dà)公司幾個(gè)崗位要負責的事，所以得(de)什麽都會(huì)一點。另外，我們小(xiǎo)公司，現在回報沒那(nà)麽快，一定要找那(nà)些(xiē)注重長期發展、有(yǒu)抱負的人(rén)……“。老闆非常健談，也很(hěn)重視(shì)人(rén)才，和(hé)我講了很(hěn)多(duō)他的面試經。

從剛剛的對話(huà)中，你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)發現，他們公司其實是有(yǒu)人(rén)才标準的，他們的人(rén)才标準就是他們老大(dà)的最終把關尺度，隻不過這個(gè)尺度沒有(yǒu)被文字化、沒有(yǒu)放到團隊中去與其他人(rén)達成共識。

因此，在一些(xiē)公司裏，如果有(yǒu)一個(gè)最終面試把關人(rén)，那(nà)麽這個(gè)人(rén)的标準就是企業的人(rén)才标準。它的短(duǎn)闆一個(gè)是會(huì)受制(zhì)于這個(gè)人(rén)本身的水(shuǐ)準高(gāo)度，另一個(gè)就是容易受其當天的心情與狀态影(yǐng)響，标準把握上(shàng)會(huì)有(yǒu)點不穩定。

對于進人(rén)最終把關人(rén)都在變的公司，他們其實也有(yǒu)人(rén)才标準，隻是這個(gè)标準是易變、多(duō)元的，不同的人(rén)用着不同的标準。

所以，不存在沒有(yǒu)人(rén)才标準的公司，隻存在沒有(yǒu)統一人(rén)才标準的公司。

2問題二：用标準選人(rén)好像不如老闆看人(rén)看的準？

在項目中，還(hái)經常碰到一個(gè)現象就是，老闆對自己選人(rén)的能力特别自信，畢竟商場(chǎng)上(shàng)摸爬滾打這麽多(duō)年，對人(rén)性的把握都是血淚換來(lái)的，所以很(hěn)多(duō)老闆覺得(de)那(nà)些(xiē)書(shū)面化的标準描述都太理(lǐ)論化，選人(rén)效率、準确度都不高(gāo)，不值得(de)投入太多(duō)精力。

不可(kě)否認，有(yǒu)些(xiē)高(gāo)管在選人(rén)方面确實很(hěn)有(yǒu)一套，而且越是高(gāo)層次合作(zuò)夥伴的選擇，有(yǒu)時(shí)越是要依賴老闆直覺的判斷作(zuò)為(wèi)關鍵一票(piào)。所以，在企業的規模還(hái)不是特别大(dà)的時(shí)候，如果高(gāo)管的識人(rén)能力确實非常強的話(huà)，由老闆來(lái)篩選把關，進人(rén)效能可(kě)能是比較優異的。例如阿裏早期當人(rén)員規模在200人(rén)左右時(shí)，每一個(gè)進的人(rén)都是馬雲要來(lái)把關的。

但(dàn)是，伴随着企業規模增長，讓老闆再去關注到每一個(gè)引進人(rén)員，你(nǐ)會(huì)發現時(shí)間(jiān)投入比上(shàng)效能就越來(lái)越低(dī)了。一方面老闆寶貴的時(shí)間(jiān)資源被放到了不需要他重點關注的人(rén)身上(shàng)，另一方面整個(gè)人(rén)才決策鏈條拉的過長，常常贻誤人(rén)才搶奪戰機，而最最重要的一方面則是企業其他層級的選人(rén)積極性被死死打壓，能力越來(lái)越低(dī)。結果，人(rén)選的對不對主要看老闆喜不喜歡，所以選人(rén)标準不來(lái)自于崗位、業務的需要，大(dà)家(jiā)變得(de)不是面向客戶而是面向老闆，整個(gè)企業導向氛圍都不對了。

解決這個(gè)問題的關鍵其實是，老闆寶貴的選人(rén)經驗如何用系統化的工具能夠得(de)到保留與傳承。

在這方面我們還(hái)是可(kě)以去學習下阿裏的起步初期。馬雲從企業成立五年左右，組織初始團隊花(huā)幾天幾夜去討(tǎo)論內(nèi)部人(rén)才選拔的核心價值标準，最終總結出九個(gè)核心行(xíng)為(wèi)要求，命名為(wèi)“九陽真經”。這就是馬老闆作(zuò)為(wèi)創始人(rén)，他認識到服務型企業，選人(rén)的重要性，他相信人(rén)的底層價值觀直接影(yǐng)響他的最終産出，所以他在初期就要把自己的标準明(míng)确出來(lái)，并且在人(rén)才選拔各個(gè)場(chǎng)景去使用。而阿裏在後期的人(rén)才實踐中也發現，那(nà)些(xiē)價值觀評價優異的人(rén)員，确實在後期績效表現中也排列前位。這樣，人(rén)才标準就幫助企業選到了合适的人(rén)，又進一步促進了人(rén)才按照企業導向的行(xíng)為(wèi)去表現。

3問題三：為(wèi)什麽當前人(rén)才标準越來(lái)越重要？

現在環境天天變，企業的戰略、業務也處于快速變化的情況，人(rén)才标準建立又比較麻煩，往往建出來(lái)很(hěn)快又滞後于組織的需要，很(hěn)多(duō)公司的素質模型、任職資格标準制(zhì)定出來(lái)後，隻能束之高(gāo)閣。因此人(rén)才标準到底是更重要了，還(hái)是該不要了，這也是人(rén)才項目中，很(hěn)多(duō)公司的一大(dà)困惑。 

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要回答(dá)這個(gè)問題，我們先回到企業的基礎管理(lǐ)三元素，即人(rén)、行(xíng)為(wèi)與結果。孫曉平老師(shī)在【誠合益方法論】“人(rén)”與“機制(zhì)”，不同場(chǎng)景下CEO們該如何做(zuò)一文中指出，企業想要的是最終結果，但(dàn)人(rén)是輸入、行(xíng)為(wèi)是過程、結果是輸出。“如果企業通(tōng)過簡單的管理(lǐ)機制(zhì)能夠直接得(de)到結果，這是最佳的管理(lǐ)成本投入産出；如果不能，就需要建立稍微複雜的管理(lǐ)機制(zhì)來(lái)關注和(hé)緊盯過程行(xíng)為(wèi)，以期待行(xíng)為(wèi)帶來(lái)結果；如果結果和(hé)過程行(xíng)為(wèi)都難以通(tōng)過有(yǒu)效的管理(lǐ)機制(zhì)把控，就得(de)回到“人(rén)”的輸入源頭，通(tōng)過有(yǒu)效的招聘配置合适的人(rén)“。

VUCA時(shí)代，人(rén)的價值重要性在衆多(duō)人(rén)才管理(lǐ)著作(zuò)中被一再提及。可(kě)以說，伴随着數(shù)字化、智能化時(shí)代的發展，未來(lái)一定會(huì)有(yǒu)越來(lái)越多(duō)的基礎性、操作(zuò)性工作(zuò)被智能機械所代替，而組織中所面對的知識工作(zuò)者會(huì)越來(lái)越多(duō)。

知識工作(zuò)者的顯著工作(zuò)特點就是他的工作(zuò)不容易通(tōng)過規定标準的動作(zuò)去導引出優質産出。用大(dà)白話(huà)來(lái)說就是，知識工作(zuò)者的産出質量主要取決于他的投入度、他的自我狀态，你(nǐ)既管不了他的過程，也無法通(tōng)過結果數(shù)量或者過程次數(shù)去把控最終産出。那(nà)麽我們如何實現組織高(gāo)績效，如何讓員工被充分激發，一個(gè)核心關鍵就是，通(tōng)過明(míng)确我們的人(rén)才标準，選出最合适的人(rén)把他放到合适的位置，給其可(kě)以發揮的平台。所以很(hěn)明(míng)顯，在新的時(shí)代，人(rén)才标準不是不重要了，反而是更重要了，隻是它需要結合人(rén)與組織的雙重因素雙向匹配構建。

那(nà)麽人(rén)才标準到底應該考慮哪些(xiē)因素，如何去構建，我們放到下次再來(lái)聊一聊，歡迎收藏關注《人(rén)才标準系列談之第二篇：用經典的冰山(shān)模型助力人(rén)才标準構建》