先分享一個(gè)很(hěn)有(yǒu)代表性的關于績效考核的咨詢研討(tǎo)場(chǎng)景：
這是一家(jiā)軟件外包企業，近兩年銷售隊伍人(rén)均銷售業績不斷下滑。為(wèi)了重整銷售隊伍，老闆決定重建績效與激勵機制(zhì)，加強考核。但(dàn)研討(tǎo)過程中，銷售管理(lǐ)團隊中出現了兩種截然不同的觀點。其中一部分人(rén)認為(wèi)：“我們應該加大(dà)對銷售人(rén)員的獎懲力度，定下硬性的業績結果指标，完成指标的要加大(dà)獎勵力度，完成不了的要公示，批評甚至無情地淘汰。”而另一部分人(rén)則認為(wèi)：“我們原來(lái)就是太關注或者隻關注業績結果，才導緻現在的局面。我們應該管理(lǐ)整個(gè)銷售流程環節及銷售人(rén)員的行(xíng)為(wèi)。例如他拜訪客戶的數(shù)量，拜訪客戶的頻次和(hé)節奏，與客戶非見面溝通(tōng)的互動方式，和(hé)客戶交流的時(shí)間(jiān)有(yǒu)多(duō)長，是否在和(hé)重要的客戶對話(huà)等等。如果過程管好了，你(nǐ)希望的結果自然會(huì)呈現出來(lái)。” 這就是典型的關于績效到底應該關注業績結果還(hái)是過程行(xíng)為(wèi)的争論場(chǎng)景，其實不光是銷售崗位，其他崗位的績效考核也都會(huì)涉及到這個(gè)話(huà)題，我想通(tōng)過這篇文章給你(nǐ)分享如何辯證思考和(hé)分析的關鍵點，同時(shí)結合具體(tǐ)場(chǎng)景做(zuò)好兩者的平衡與兼顧。
從阿裏土話(huà)辯證地分析績效結果與績效過程的矛盾統一
在阿裏巴巴內(nèi)部，特别是中供銷售體(tǐ)系中，流傳着這樣一句略帶髒字的土話(huà)：沒有(yǒu)結果的過程是放屁、沒有(yǒu)過程的結果是垃圾。這句話(huà)值得(de)細品…
不管是管理(lǐ)者還(hái)是員工，從企業的角度來(lái)看，所有(yǒu)的工作(zuò)都一定是為(wèi)了結果，而不是為(wèi)了工作(zuò)本身，因為(wèi)隻有(yǒu)結果産出才能支撐公司的發展。所以，企業不存在苦勞，隻有(yǒu)功勞，實實在在的業績結果。
這裏需要重點提醒CEO們關注的是應該如何定義正确的結果？我們用海底撈的案例來(lái)分析，對于一家(jiā)海底撈門(mén)店(diàn)來(lái)說，業績結果我們通(tōng)常會(huì)理(lǐ)解成銷售額和(hé)利潤，但(dàn)試想下，如果海底撈的績效考核體(tǐ)系引導所有(yǒu)員工關注的結果是達成門(mén)店(diàn)的銷售額和(hé)利潤，我們極有(yǒu)可(kě)能享受不到“極緻服務”。因此，基于海底撈的戰略定位，門(mén)店(diàn)的考核指标其實是客戶滿意度和(hé)員工積極性。這兩項是海底撈定義的正确的結果，因為(wèi)在海底撈的邏輯中，這兩項結果達成了，企業最終想要的财務結果也必然會(huì)達成。 我們再用海底撈的案例試想下，如果這時(shí)候有(yǒu)人(rén)跟你(nǐ)建議應該考核員工的行(xíng)為(wèi)過程，比如服務員應該怎麽微笑、應該如何頻繁走動、應該如何與銷售者聊天，并把這些(xiē)與他們的獎金收入挂鈎，你(nǐ)又會(huì)體(tǐ)驗到什麽樣的海底撈~這些(xiē)就是沒有(yǒu)結果的過程，甚至是可(kě)能帶來(lái)反結果的無效過程。 
因此，績效考核要盡量強調結果的達成，關鍵也是難點在于應該如何定義正确的結果，要特别警惕關注某些(xiē)行(xíng)為(wèi)過程帶來(lái)的行(xíng)為(wèi)引導方向和(hé)結果方向的不一緻。
那(nà)如果隻關注結果行(xíng)不行(xíng)呢？答(dá)案也是不行(xíng)，特别是當某些(xiē)情景下，該崗位/人(rén)員取得(de)的結果是以下三種情況的時(shí)候： 第一，随機型、不可(kě)預期。缺乏有(yǒu)效的過程，結果的達成完全不可(kě)預期，這對企業的平穩發展帶來(lái)很(hěn)多(duō)不确定性和(hé)風險。
第二，運氣型、不可(kě)持續。看似完成的很(hěn)好的結果未必值得(de)慶祝，因為(wèi)可(kě)能是偶然性的機會(huì)或運氣，不具備可(kě)持續性，甚至會(huì)讓團隊盲目樂觀。 第三、經驗型、不可(kě)複制(zhì)。某個(gè)人(rén)業績達成的很(hěn)好，但(dàn)都是自己摸索出來(lái)的隐形的經驗，如果不能總結沉澱、分享和(hé)标準化成為(wèi)團隊和(hé)組織的能力，就無法進行(xíng)複制(zhì)和(hé)對他人(rén)的培養，甚至可(kě)能産出優秀個(gè)體(tǐ)對公司的反向要挾。 因此，對組織的長遠可(kě)持續性發展來(lái)看，科學有(yǒu)效的過程也很(hěn)重要，有(yǒu)效的過程能大(dà)大(dà)提高(gāo)正确結果達成的概率。
所以，從阿裏兩句土話(huà)的拆解分析中，我們能看出績效結果和(hé)績效過程是一體(tǐ)兩面的，看似矛盾對立實則需要平衡統一。那(nà)結合你(nǐ)的具體(tǐ)場(chǎng)景，應該如何辯證分析和(hé)平衡應用呢？我從兩個(gè)維度進行(xíng)不同場(chǎng)景的描述：
在之前3月9日發表的 “人(rén)”與“機制(zhì)”，不同場(chǎng)景下CEO們該如何做(zuò) 的文章中，我們分析了不同崗位類型和(hé)不同崗位層級的場(chǎng)景。 崗位類型：技(jì)術(shù)創新崗、中後台職能崗、前台業務崗，技(jì)術(shù)創新崗很(hěn)難關注過程，因為(wèi)過程充滿了靈活和(hé)創新，不是标準化的，而結果又長期的、不确定性的，這也是為(wèi)什麽這類崗位很(hěn)難做(zuò)考核的原因，但(dàn)企業還(hái)是可(kě)以通(tōng)過創新管理(lǐ)的流程和(hé)裏程碑節點來(lái)關注過程；中後台職能崗既要關注過程，也要關注結果；前台業務崗，總體(tǐ)可(kě)以更關注結果，但(dàn)有(yǒu)些(xiē)場(chǎng)景下也要關注過程。 崗位層級：基層操作(zuò)崗、中高(gāo)層管理(lǐ)崗。基層操作(zuò)崗可(kě)能更多(duō)的是關注過程，因為(wèi)公司的流程和(hé)規則會(huì)保障結果的達成；中高(gāo)層管理(lǐ)崗則既要關注結果，也要關注過程。
2.公司管理(lǐ)體(tǐ)系及人(rén)員能力
還(hái)有(yǒu)一個(gè)要分析的維度就是公司的管理(lǐ)體(tǐ)系及人(rén)員能力，如果你(nǐ)的在崗人(rén)員能力不足時(shí)，應該更多(duō)的關注過程，通(tōng)過過程指導、引導和(hé)培養人(rén)員，從而達成更好的結果。但(dàn)這時(shí)候也要看公司是否有(yǒu)成熟的管理(lǐ)體(tǐ)系，如果有(yǒu)最好，如果沒有(yǒu)，也很(hěn)難引導科學有(yǒu)效的過程，隻能依賴于員工個(gè)體(tǐ)的摸索。反過來(lái)，如果你(nǐ)的在崗人(rén)員能力較強，則績效考核可(kě)以更多(duō)的強調結果，但(dàn)此時(shí)公司要思考的是如何不斷對他們的過程進行(xíng)總結、沉澱和(hé)标準化，形成組織能力，以便更好地複制(zhì)和(hé)培養新人(rén)。
最後還(hái)是用阿裏的另一句話(huà)總結我的觀點：為(wèi)過程鼓掌，為(wèi)結果買單。 績效考核與獎金激勵建議以結果為(wèi)主，引導員工聚焦關鍵結果，但(dàn)要确保指标導向的是正确的結果。 績效管理(lǐ)要更強調科學有(yǒu)效的過程，但(dàn)對過程的關注不一定要體(tǐ)現在考核指标中，而是通(tōng)過不斷優化SOP流程和(hé)制(zhì)度體(tǐ)系、提升管理(lǐ)者的教練輔導能力、建立數(shù)據分析與複盤會(huì)議等，引導和(hé)提高(gāo)過程的有(yǒu)效性。
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