正像我們做(zuò)任何事情，背後都有(yǒu)一份初心，任何企業或組織設立的背後也都有(yǒu)創始人(rén)或創始團隊的一份初心。幾乎所有(yǒu)持續獲得(de)成功的企業或組織，我們都能看到其背後有(yǒu)着清晰、明(míng)确的利他之心。比如中國共産黨，習近平同志(zhì)在十九大(dà)報告時(shí)曾這樣說過：“中國共産黨人(rén)的初心和(hé)使命，就是為(wèi)中國人(rén)民謀幸福，為(wèi)中華民族謀複興，我們要不忘初心，牢記使命”。比如我的公司誠合益的初心，是“為(wèi)成長型客戶創造價值，為(wèi)志(zhì)同道(dào)合的夥伴提供成長發展的平台”。

        可(kě)能很(hěn)多(duō)企業剛創立的時(shí)，創始人(rén)想的并不沒有(yǒu)那(nà)麽長遠，但(dàn)是随着企業的發展壯大(dà)，一定是需要找到一個(gè)利他的目标，因為(wèi)這樣的目标，能夠激發員工更大(dà)的使命感和(hé)深層動力。

       為(wèi)什麽規劃方向的第一個(gè)動作(zuò)是要回歸初心？因為(wèi)，初心是企業設立和(hé)發展的內(nèi)核，隻有(yǒu)所從事的事業與初心相符，才能産生(shēng)強有(yǒu)力的內(nèi)生(shēng)動力。有(yǒu)了初心作(zuò)為(wèi)內(nèi)核，老闆和(hé)高(gāo)管團隊才能表現出真誠和(hé)正能量，而這是領導力來(lái)源的核心。同時(shí)，有(yǒu)了初心作(zuò)為(wèi)內(nèi)核，公司才會(huì)在重大(dà)業務決策上(shàng)有(yǒu)明(míng)确的判斷取舍依據，最後老闆和(hé)高(gāo)管團隊的真誠以及在重大(dà)決策中體(tǐ)現的言行(xíng)一緻，才能讓員工有(yǒu)強烈的歸屬感和(hé)成就感、讓客戶對企業産生(shēng)強烈的品牌認知度與品牌忠誠度。

       我的公司樓下就有(yǒu)一家(jiā)老鄉雞，店(diàn)裏的生(shēng)意非常不錯，我幾乎每次都找不到一張可(kě)以獨自享用午餐的桌子，而拼桌吃(chī)飯在這裏也不是什麽難事，仿佛來(lái)這裏的顧客都很(hěn)習慣和(hé)陌生(shēng)人(rén)一起共進午餐。有(yǒu)次我在網上(shàng)看到有(yǒu)人(rén)說他可(kě)以一年300天在老鄉雞吃(chī)飯，公司同事已經把它當成了最喜歡去的員工食堂。這些(xiē)都體(tǐ)現了客戶對它的高(gāo)度認同和(hé)喜歡。

       再來(lái)看那(nà)兩篇爆紅的視(shì)頻——“手撕聯名信”和(hé)“戰略大(dà)會(huì)”，以及疫情期間(jiān)給白衣天使贈送愛(ài)心餐的報道(dào)，無一不體(tǐ)現着“創始團隊的真誠而正能量”的特點，有(yǒu)高(gāo)管團隊在疫情期間(jiān)主動要求降薪的擔當，有(yǒu)董事長束從軒真誠樸實又時(shí)髦的演講。

       出于被放大(dà)的好奇心，我嘗試去看老鄉雞的發展史，從養雞到做(zuò)快餐，它經曆過90年代初被生(shēng)長快速、價格低(dī)的白羽雞引領市場(chǎng)的低(dī)谷，經曆過2004年禽流感席卷後的困境，也經曆過2012年用品牌改名來(lái)為(wèi)擴展市場(chǎng)做(zuò)準備期間(jiān)的猶疑不決。但(dàn)今天的結果證明(míng)，它之前在低(dī)谷時(shí)的堅守、在困境裏的努力、在猶疑期的選擇都是正确的。而這一定歸功于創始人(rén)和(hé)高(gāo)管團隊在重要決策中的言行(xíng)一緻與堅守。

       回到初心，你(nǐ)能看到老鄉雞創始人(rén)的初心是什麽嗎？我想一定是有(yǒu)“成為(wèi)中國人(rén)日常的廚房(fáng)”、“忠于食材”、“用心放心”這幾個(gè)關鍵詞的。

       其實初心并非一個(gè)标準的管理(lǐ)詞彙，在企業管理(lǐ)語言中，初心對應的是什麽？我認為(wèi)其實就是企業的使命和(hé)願景。

       在企業管理(lǐ)中，馬斯洛需求層次理(lǐ)論被廣泛應用，企業除了可(kě)以通(tōng)過物質激勵來(lái)滿足員工的生(shēng)理(lǐ)需求和(hé)安全需求之外，要想更好地激勵員工，還(hái)應該去滿足他們的另外三個(gè)更高(gāo)層次的需求：即歸屬感需求、自主感需求和(hé)成就感需求。而企業的使命可(kě)以用來(lái)激發員工對事業成就的熱情，願景可(kě)以帶來(lái)員工對集體(tǐ)目标的歸屬感，因此使命和(hé)願景是員工歸屬感和(hé)成就感的土壤。

       阿裏巴巴的使命是“讓天下沒有(yǒu)難做(zuò)的生(shēng)意”，2019年在二十周年紀念日發布的升級後的新願景是“成為(wèi)一家(jiā)活102年的好公司。到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會(huì)，幫助1000萬家(jiā)中小(xiǎo)企業盈利”。這樣的使命願景會(huì)怎樣影(yǐng)響高(gāo)管團隊的業務決策，而阿裏的高(gāo)管團隊所表現出來(lái)的能量又是怎樣的呢？

       馬雲曾說過，阿裏曆史上(shàng)所有(yǒu)重大(dà)的決定，都跟錢(qián)無關，都跟使命、願景、價值觀有(yǒu)關。使命、願景、價值觀是阿裏文化的DNA，它們讓阿裏巴巴在困難的時(shí)候能夠堅持，在面臨巨大(dà)壓力的時(shí)候依然敢于堅持。比如非典時(shí)期，阿裏全員被隔離在家(jiā)，為(wèi)了“不讓客戶找不到我們”，所有(yǒu)阿裏員工都在家(jiā)中堅持提供服務；次貸危機餘波中，阿裏巴巴主動為(wèi)客戶降價、為(wèi)員工漲薪，幫助他們闖過冬天。淘寶、支付寶、阿裏雲的誕生(shēng)，都是阿裏在面對諸多(duō)選擇時(shí)做(zuò)出的取舍，而這背後的決策之源，全都是阿裏的使命願景價值觀。

       再來(lái)看看我曾服務過的一家(jiā)公司的案例。這是一家(jiā)跨境電(diàn)商服務公司，我們的項目團隊進入時(shí)它正處在初創期，主要業務是整合中國制(zhì)造商的産品并進行(xíng)品牌包裝，然後面向海外市場(chǎng)銷售。創始團隊希望通(tōng)過不斷的經驗積累之後，把公司變成一個(gè)跨境電(diàn)商領域一體(tǐ)化的綜合服務型平台公司，你(nǐ)可(kě)以簡單地把它的戰略理(lǐ)解為(wèi)要做(zuò)“跨境電(diàn)商領域的淘寶”，自身不賣貨，而是通(tōng)過平台為(wèi)廣大(dà)中小(xiǎo)企業和(hé)賣家(jiā)賦能。

       在項目合作(zuò)期間(jiān)，通(tōng)過和(hé)創始團隊的共創和(hé)研討(tǎo)，輸出了這樣的使命和(hé)願景，就像你(nǐ)看到的這張圖一樣，它的使命是“幫助中國制(zhì)造奪回海外定價權”，願景是“成為(wèi)領先的跨境電(diàn)商綜合服務平台”。尤其是使命這句話(huà)，當大(dà)家(jiā)共創達成共識之後，都非常激動，有(yǒu)一種“對，就是它了”的感受。當創始人(rén)把提煉後的使命跟所有(yǒu)員工分享時(shí)，一百多(duō)号員工仿佛瞬間(jiān)找到了工作(zuò)更崇高(gāo)的意義和(hé)價值。

       那(nà)要怎樣才能提煉出使命和(hé)願景呢？我有(yǒu)這幾點心得(de)：

       第一，創始團隊必須強烈認同，一定要有(yǒu)刻骨銘心的認同感，假如創始人(rén)都不認同，又如何去說服員工和(hé)客戶認同呢。

       第二，表達方式一定要簡潔易記，連自己都記不住的使命和(hé)願景又怎麽能讓員工記得(de)住呢。另外别忘了，使命是利他的，願景是關于未來(lái)的一幅清晰明(míng)确、令人(rén)憧憬的畫(huà)面。

       第三，要能夠共鳴感染。企業的使命和(hé)願景一定要能夠讓員工個(gè)人(rén)産生(shēng)共鳴。