熟悉阿裏的朋友(yǒu)們都知道(dào)這些(xiē)年阿裏為(wèi)了在社交領域占據一席之地，可(kě)謂百折不撓，努力的精神堪比推石上(shàng)山(shān)的西西弗，前有(yǒu)大(dà)肆用補貼拉人(rén)頭的來(lái)往，後有(yǒu)“支付寶”險變“支付鸨”的嘗試，結果迅速被輿論批評，矛頭直指支付寶背後的企業文化。
之後阿裏在社交領域就似乎有(yǒu)點灰心喪氣，除了釘釘“意外”獲得(de)成功外，在社交領域再無建樹(shù)，而釘釘與其說是社交軟件，不如說是以社交為(wèi)切入點的協同辦公軟件。
但(dàn)不管怎麽樣，“釘釘”是火(huǒ)了起來(lái)，經過2020年初這場(chǎng)線上(shàng)辦公軟件的狂歡之後，釘釘成功破圈，具備了國民級的知名度，幾乎和(hé)微信成為(wèi)一個(gè)量級的軟件。這固然有(yǒu)時(shí)勢造英雄的因素，但(dàn)最出風頭的不是企業微信、不是頭條系的飛書(shū)，也不是其他一些(xiē)在SaaS領域深耕已久的大(dà)玩家(jiā)，與産品本身和(hé)産品背後的團隊又怎麽會(huì)沒有(yǒu)關系，他們必然是做(zuò)對了一些(xiē)事。
釘釘的發展史可(kě)以簡單表述為(wèi)一個(gè)雙層複仇的故事：
一、來(lái)往團隊向微信的複仇和(hé)創始人(rén)向自己命運的複仇
故事要從釘釘的前身“來(lái)往”說起，準确的說來(lái)往不算(suàn)是前身，而是一個(gè)飄蕩着的不肯離開(kāi)的亡靈，它的腐肉或者孕育了、或者融入了其他産品，釘釘就是在來(lái)往的屍體(tǐ)上(shàng)成長起來(lái)的。
2013年的時(shí)候阿裏似乎突然發現微信所擁有(yǒu)的社交型流量，會(huì)輕易地轉化為(wèi)電(diàn)商消費的流量，畢竟熟悉的人(rén)之間(jiān)經常會(huì)有(yǒu)互相種草的行(xíng)為(wèi)，而作(zuò)為(wèi)占據了絕大(dà)多(duō)數(shù)聊天時(shí)間(jiān)的微信，天然存在着殺向電(diàn)商行(xíng)業的潛力，對阿裏構成了極大(dà)的潛在威脅。那(nà)時(shí)候沒人(rén)能想到消費信息入口的真正挑戰者不是微信而是社區(qū)電(diàn)商（小(xiǎo)紅書(shū)）和(hé)直播平台。
但(dàn)不管怎麽樣，當時(shí)的阿裏對微信虎視(shì)眈眈，幾乎傾盡全力去推廣一款與微信功能類似的産品——“來(lái)往”，一心一意要超越微信，從它的圖标就能看出這一點，永遠比微信多(duō)一“點”——仔細想想，這樣心裏全是對手的産品怎麽可(kě)能會(huì)赢？
馬雲曾多(duō)次為(wèi)這個(gè)産品站(zhàn)台，甚至要求內(nèi)部員工每個(gè)人(rén)至少(shǎo)拉滿100個(gè)好友(yǒu)。而且還(hái)采用了屢試不爽的紅包大(dà)法，每邀請(qǐng)一個(gè)新人(rén)加入，獎勵5元紅包，這一舉動确實很(hěn)快讓來(lái)往積累了數(shù)量可(kě)觀的用戶數(shù)，但(dàn)注冊不代表使用，這種速成的方式完全無法撼動人(rén)們已經在微信上(shàng)建立起來(lái)的社交習慣。從現在來(lái)看，來(lái)往當時(shí)的機會(huì)或許應該是側面包抄，逐漸滲透還(hái)沒有(yǒu)完全被微信鎖定的中老年用戶等群體(tǐ)或者是像釘釘這樣切割工作(zuò)聊天的場(chǎng)景，而不是選擇和(hé)微信正面交鋒，但(dàn)來(lái)往也許是害怕這樣做(zuò)會(huì)被電(diàn)商的主體(tǐ)——年輕人(rén)所排斥。不管怎麽樣，盡管集團內(nèi)部傾斜了大(dà)量的資源，但(dàn)來(lái)往的這種重營銷而不重運營的作(zuò)風，讓阿裏在這次貓鵝之戰中一敗塗地，半年不到就敗局已定，逐漸偃旗息鼓。
領導當時(shí)來(lái)往産品線的正是如今釘釘的創始人(rén)
——無招。
無招這個(gè)人(rén)很(hěn)有(yǒu)意思，雖然肯定不像宣傳文案說的那(nà)樣屢敗屢戰、給人(rén)一事無成的感覺，但(dàn)在釘釘之前，無招的經曆确實顯得(de)十分曲折：作(zuò)為(wèi)阿裏十八羅漢時(shí)期的實習生(shēng)，他沒有(yǒu)選擇留在阿裏工作(zuò)而是遠赴日本留學，錯過了獲得(de)阿裏早期股權的機會(huì)，回來(lái)後又先後經曆了“一淘”和(hé)“來(lái)往”這兩個(gè)産品的失敗，一時(shí)間(jiān)在阿裏內(nèi)部過得(de)十分難受。在來(lái)往還(hái)在苦苦掙紮的時(shí)候，無招在內(nèi)部會(huì)議中把企業即時(shí)通(tōng)訊工具的想法提了出來(lái)，然而卻立刻遭到了許多(duō)人(rén)的抵制(zhì)和(hé)嘲笑，在那(nà)個(gè)時(shí)代，社交就是私人(rén)的事，工作(zuò)上(shàng)的溝通(tōng)有(yǒu)電(diàn)話(huà)有(yǒu)郵件，大(dà)不了繼續用微信和(hé)QQ，QQ傳文件不香嗎？QQ視(shì)頻電(diàn)話(huà)不好用嗎？所以，根本看不到有(yǒu)什麽必要做(zuò)一款企業即時(shí)通(tōng)訊工具。
無奈之下，無招隻能帶着5個(gè)人(rén)的團隊從來(lái)往脫離，靜悄悄地搬到了阿裏的聖地——湖(hú)畔公園，仿佛棄兒一般安靜地蟄伏了起來(lái)，等待一躍而起、飛龍在天的時(shí)候。湖(hú)畔花(huā)園是所有(yǒu)阿裏故事的起點，淘寶、天貓、支付寶和(hé)菜鳥等産品都從這裏誕生(shēng)，無招把團隊搬到這裏有(yǒu)點“換風水(shuǐ)”的寓意。三室一廳，一百多(duō)平米的房(fáng)間(jiān)，最多(duō)的時(shí)候有(yǒu)50多(duō)個(gè)人(rén)擠在一起，來(lái)晚了連辦公桌都沒有(yǒu)。
當然，這個(gè)故事還(hái)有(yǒu)另一個(gè)版本，在這個(gè)版本裏，無招一開(kāi)始沒有(yǒu)想清楚到底要做(zuò)什麽産品，直到找到了第一家(jiā)共創企業，才逐漸确定了方向。這細微的不同之處也許是來(lái)自于記者的疏忽，也許是經過了宣傳部門(mén)的修改和(hé)演繹，但(dàn)并不影(yǐng)響整個(gè)故事的調性。
我們看一下時(shí)間(jiān)線，2014年5月釘釘項目啓動，2015年初上(shàng)線第一版，2017年企業用戶突破300萬，估值達到500億美元；2020年，你(nǐ)們都看到了，盡管謗滿天下，但(dàn)同時(shí)也聲名暴起，潛伏數(shù)載，一朝封王。與之相比，老對手微信的同類産品企業微信整整晚了一年才推出，大(dà)概每1-2個(gè)月才更新一次，直到疫情期間(jiān)才像突然醒了一樣一周更新一次；而釘釘則保持了很(hěn)久1-2周的更新頻率。勝敗似乎在這微不足道(dào)的地方就已經決定了。
對于釘釘的創始人(rén)陳航來(lái)說，無招這個(gè)花(huā)名的由來(lái)，似乎也昭示着他本人(rén)和(hé)釘釘的命運軌迹。
花(huā)名系統是阿裏企業文化的組成部分，跟外企用英文名相互稱呼用意相似，都是盡量降低(dī)職位稱呼帶來(lái)的不平等感，形式有(yǒu)時(shí)候确實能影(yǐng)響實質，能夠堅持使用這種花(huā)名系統的企業，一定是比無法做(zuò)到的企業要更平等和(hé)自由一些(xiē)。
但(dàn)任何系統，時(shí)間(jiān)長了都有(yǒu)可(kě)能逐漸偏離初心，原因很(hěn)簡單，表面的平等抹殺不了不平等的必然存在，而好的名字并不是無窮無盡的，先到者先得(de)。據說無招一開(kāi)始選擇的花(huā)名是阿凡達，但(dàn)被告知隻有(yǒu)高(gāo)管才能使用三個(gè)字的花(huā)名，比如馬雲的風清揚，現任掌門(mén)人(rén)張勇的逍遙子，而其他中意的名字也都早就被人(rén)捷足先登了，後來(lái)幹脆找了十幾個(gè)備選的，哪個(gè)沒人(rén)用就用哪個(gè)。無招就是那(nà)個(gè)沒人(rén)用的名字。
沒人(rén)用的名字、沒人(rén)看好的産品方向，最後孤注一擲、逆風翻盤，上(shàng)演無招勝有(yǒu)招的好戲。
以上(shàng)故事簡化自一些(xiē)知名媒體(tǐ)的文章，從其中涉及的一些(xiē)細節可(kě)以看出這些(xiē)是釘釘有(yǒu)意放出來(lái)的，而釘釘早期也确實基本上(shàng)沒有(yǒu)任何廣告，就靠這個(gè)故事赢得(de)傳播和(hé)認可(kě)。對于我們這些(xiē)研究者來(lái)說，重要的是為(wèi)什麽釘釘會(huì)采取這樣的措施？有(yǒu)分析者将這種做(zuò)法歸結為(wèi)一種套路，是在講品牌故事，确實講故事是一種很(hěn)常見的營銷方式，但(dàn)釘釘的特殊之處在于，它隻用這一種手段，難道(dào)是它沒錢(qián)嗎？再沒錢(qián)也不至于連一點廣告費都出不起。釘釘會(huì)作(zuò)這樣的選擇，是非常符合阿裏系的一貫風格的，也就是以企業文化的輸出作(zuò)為(wèi)營銷手段。
講故事隻是這個(gè)策略的一部分，而實際上(shàng)，釘釘同時(shí)還(hái)在不遺餘力地通(tōng)過價值觀輸出來(lái)确立自己的形象，比如在面對“老闆思維”、“不人(rén)性”的吐槽時(shí)，無招創造了一個(gè)詞叫“集體(tǐ)人(rén)性”，來(lái)區(qū)分一般人(rén)的個(gè)人(rén)人(rén)性，其實這就是個(gè)詭辯，是個(gè)很(hěn)搞笑的詞，集體(tǐ)哪有(yǒu)人(rén)性，集體(tǐ)人(rén)性換個(gè)我們熟悉的詞就叫組織性、紀律性。但(dàn)是你(nǐ)看，換了個(gè)詞，就好像變成了個(gè)可(kě)以接受的概念了。這是高(gāo)手啊……
除了這些(xiē)，還(hái)有(yǒu)類似“三不三光”原則這樣的說法：不講對手、不講戰略、不講未來(lái)、光講體(tǐ)驗、光講産品、光講用戶價值。仔細想想，釘釘真的不講對手、不講戰略、不講未來(lái)嗎？當然不是，而是不用對員工講、不用對客戶講。用這種颠覆性的說辭來(lái)增加觀點的傳播力，也是很(hěn)經典的手法。
從馬雲時(shí)代開(kāi)始，價值觀輸出就是阿裏系增加影(yǐng)響力的重要途徑，你(nǐ)很(hěn)少(shǎo)聽(tīng)到馬化騰說什麽金句，但(dàn)馬雲從很(hěn)早開(kāi)始就是機場(chǎng)書(shū)籍和(hé)視(shì)頻的常客。在有(yǒu)一定實力作(zuò)為(wèi)基礎的前提下，價值觀輸出的結果是，有(yǒu)人(rén)非常喜歡你(nǐ)，有(yǒu)人(rén)非常討(tǎo)厭你(nǐ)，但(dàn)基本上(shàng)不會(huì)有(yǒu)人(rén)無視(shì)你(nǐ)。
這本身就是做(zuò)企業文化最重要的方式之一，虛假的故事和(hé)觀點是無法不斷說下去的，一直說下去的故事，假的也會(huì)變成真的，這背後有(yǒu)着人(rén)類對于一緻性的心理(lǐ)需求，重複和(hé)表達是最好的影(yǐng)響力武器(qì)，無論對人(rén)還(hái)是對自己。從這個(gè)标準來(lái)看，許多(duō)公司是沒有(yǒu)任何企業文化的，因為(wèi)他們沒有(yǒu)任何故事和(hé)觀點可(kě)以留在員工的記憶中。
做(zuò)品牌與做(zuò)文化的路數(shù)并沒有(yǒu)什麽不同，都是向人(rén)灌輸一些(xiē)理(lǐ)念，騰訊也并不是不輸出文化，而隻是以另外的姿态，更優雅、更符合騰訊的風格，去輸出文化，輸出價值觀，比如某段時(shí)間(jiān)對張小(xiǎo)龍的一系列宣傳。
作(zuò)為(wèi)這個(gè)觀點的印證，飛書(shū)以及整個(gè)頭條系也都開(kāi)始用企業文化輸出的方式來(lái)進行(xíng)營銷，比如2月25号的這篇文章：
https://mbd.baidu.com/newspage/data/landingsuper?context=%7B%22nid%22%3A%22news_9704469405479951651%22%7D&n_type=0&p_from=1 頗有(yǒu)點劍指釘釘的意思，至于效果好不好，那(nà)就見仁見智了。
在我看來(lái)，飛書(shū)代表的尊重個(gè)性、扁平化的文化更符合員工的心意，而釘釘背後的效率思維則更讓老闆心儀，阿裏和(hé)頭條的江湖(hú)地位，一定程度上(shàng)代表了這兩種文化在中國這片土壤上(shàng)的版圖，而釘釘和(hé)飛書(shū)的命運，也将随這兩種文化的命運變遷而不斷變化。至于企業微信……換個(gè)名字吧(ba)，背靠大(dà)樹(shù)好乘涼，可(kě)是做(zuò)産品不是乘涼而是開(kāi)拓新的疆土。
在釘釘的故事中，除了輸出文化這一點之外，還(hái)有(yǒu)一點很(hěn)值得(de)注意，即所謂的“共創”。在其中一個(gè)版本的故事中，釘釘為(wèi)了避免像來(lái)往時(shí)期那(nà)樣假設和(hé)YY用戶的需求，而希望從用戶最真實的場(chǎng)景中發現産品的方向，于是開(kāi)始尋找所謂的“共創”企業，也就是跟企業一起探討(tǎo)真實的需求。在故事中這個(gè)階段艱難無比，團隊險些(xiē)放棄，而在放棄的前一刻，團隊成員之一想到了自己一個(gè)賣電(diàn)腦(nǎo)的老同學，一問之下仿佛天降神兵，偉大(dà)的事業從一個(gè)不經意的電(diàn)話(huà)開(kāi)始。
這當然隻是故事，我們不知道(dào)其中幾分真假，但(dàn)這不重要，重要的是“共創”這種做(zuò)法。這一玩法的精妙之處在于，将用戶需求分析、産品策劃、種子用戶獲取、産品測試這幾塊工作(zuò)內(nèi)容集成到了一起，而且之後還(hái)能寫個(gè)故事宣傳自己，與一般公司老套的所謂客戶至上(shàng)的口号相比，這個(gè)故事要生(shēng)動、有(yǒu)說服力得(de)多(duō)。
為(wèi)什麽釘釘可(kě)以這麽做(zuò)？其他企業為(wèi)什麽有(yǒu)可(kě)能做(zuò)不到？這種文化或者說工作(zuò)方式背後體(tǐ)現的是釘釘的需求收集端在産品決策過程中的巨大(dà)權力，任正非曾說讓聽(tīng)到炮火(huǒ)的人(rén)決策，而釘釘的這種做(zuò)法，則是讓看到炮火(huǒ)的人(rén)來(lái)決策。
不同類型的公司組織會(huì)帶來(lái)不同的權力邏輯，比如科層組織代表的就是行(xíng)政領導說了算(suàn)，營銷型組織就是營銷部門(mén)說了算(suàn)，而産品型組織就是圍繞産品設計(jì)與産出來(lái)組織人(rén)員。
所以對于很(hěn)多(duō)企業來(lái)說，不做(zuò)組織變革就沒法簡單模仿這樣的行(xíng)為(wèi)，而做(zuò)組織變革就必然涉及權力和(hé)利益的重新分配。
學習做(zuò)法容易，創造适合這個(gè)做(zuò)法的環境，難。
文化、權力和(hé)組織，這三者，是我們能從釘釘的成長中獲得(de)的最主要的經驗。
無招勝有(yǒu)招固然令人(rén)喜聞樂見，但(dàn)如果不是這場(chǎng)瘟疫，恐怕釘釘仍然不會(huì)對微信産生(shēng)太大(dà)影(yǐng)響；同樣，如果不是無招的堅持和(hé)瘋狂，再來(lái)幾次機會(huì)也抓不住。我們去了解釘釘的發展史，為(wèi)的不是感歎無招勝有(yǒu)招的驚奇，而是試圖無中生(shēng)有(yǒu)，從無招中尋覓緻勝之招。
