💡 先分後幹：老闆不樂意，萬一錢(qián)給了，員工幹不出結果怎麽辦？

 💡 先幹後分：員工不樂意，萬一我辛辛苦苦幹出了結果，老闆分的不夠怎麽辦？而且這種情況，老闆也會(huì)擔心員工不好好幹怎麽辦？

       如何辯證地看待“先分後幹”和(hé)“先幹後分”的矛盾對立？又如何平衡兼顧兩者？

       那(nà)如何解決信任問題呢？我們可(kě)以借鑒商業領域的常識：契約。

       關于化解老闆和(hé)員工間(jiān)信任的最佳契約，要符合三個(gè)标準：

1.期初規則清晰

      任何一個(gè)激勵契約達成時(shí)，一定要清晰明(míng)确幹成什麽樣、能分多(duō)少(shǎo)錢(qián)的具體(tǐ)規則，激勵和(hé)約束對等，沒有(yǒu)約束的激勵無法導向行(xíng)為(wèi)，就像很(hěn)多(duō)家(jiā)長跟小(xiǎo)孩訂立的貼星星獎勵一樣，每天按時(shí)吃(chī)飯就能獲得(de)星星，集滿多(duō)少(shǎo)星星就可(kě)以獲得(de)什麽禮物激勵。

2.過程及時(shí)激勵

       絕大(dà)部分老闆對員工的信任格局無法像馬雲對王堅（阿裏雲之父，号稱“忽悠”馬雲 10 億又還(hái)了5000 億的男人(rén)）那(nà)樣，因此需要邊幹出結果才能邊分。

      反過來(lái)，絕大(dà)部分員工的延遲滿足能力也是有(yǒu)限的，因此需要邊分錢(qián)邊幹，注重激勵的及時(shí)性，通(tōng)過過程中及時(shí)的、小(xiǎo)額的激勵逐步建立信任。

3.長期動态調整

       很(hěn)多(duō)矛盾在時(shí)間(jiān)短(duǎn)的周期內(nèi)看似是無解的，比如新員工薪資比老員工高(gāo)的不平衡矛盾。因此，有(yǒu)效的契約要能夠引導雙方以更長遠視(shì)角看待分與幹的矛盾，雙方都相信通(tōng)過長期的動态調整一定能實現分與幹的匹配。

       接下來(lái)，我們針對不同的薪酬結構場(chǎng)景，結合實際咨詢中的做(zuò)法來(lái)詳細解讀如何達成三個(gè)标準的。

固定薪酬是對員工時(shí)間(jiān)投入的保障性回報，因此，在期初規則清晰和(hé)過程及時(shí)激勵這兩方面相對是容易達成的，隻要具體(tǐ)金額、發放時(shí)間(jiān)、考勤扣減等明(míng)确就可(kě)以。

       固定薪酬方面最容易出現的問題是不公平，其中尤其新員工與老員工的不平衡問題最難解決。同等崗位和(hé)能力情況下，新員工因為(wèi)市場(chǎng)原因所要的收入比老員工高(gāo)，這裏面就會(huì)存在“先分後幹”還(hái)是“先幹後分”的矛盾，如果跟新員工說先幹後分，等你(nǐ)展現突出業績後再拿(ná)高(gāo)薪酬，員工進不來(lái)；如果先分後幹，老員工覺得(de)不公平。

       解決這個(gè)問題幾乎是唯一的出路就是讓員工相信公司存在第三個(gè)标準：長期動态調整，短(duǎn)期不平衡矛盾難以直接消除，但(dàn)通(tōng)過基于個(gè)人(rén)能力和(hé)業績表現的動态調薪機制(zhì)，實現員工薪酬長遠來(lái)看還(hái)是公平的。

短(duǎn)期獎金是對員工産出結果的交易性回報，也是薪酬結構中“激勵性”最高(gāo)的部分，更需要符合激勵契約的三個(gè)标準：

 🔑 期初規則清晰：明(míng)确價值衡量的标準和(hé)價值分配的規則，員工什麽樣的業績表現能拿(ná)到多(duō)少(shǎo)錢(qián)，要從規則層面做(zuò)到看得(de)清、算(suàn)得(de)出、拿(ná)得(de)到。在這方面，一定要體(tǐ)現規則大(dà)于老闆，否則員工的關注點隻會(huì)放在如何讓老闆感受到我做(zuò)了很(hěn)多(duō)。

 🔑 過程及時(shí)激勵：獎金核算(suàn)和(hé)兌現越及時(shí)越好，能在季度兌現的不要等到年底、能在月度兌現的不要等到季度、甚至能在每天兌現的不要等到月度。每次及時(shí)核算(suàn)與兌現，就建立一次正向的分錢(qián)閉環，像滾雪球一樣，積累起來(lái)就能産生(shēng)足夠的激勵信任。

 🔑 長期動态調整：短(duǎn)期績效結果不僅要應用于及時(shí)的獎金兌現，還(hái)應盡可(kě)能與員工晉升發展、調薪挂鈎，讓員工的視(shì)角和(hé)關注點不僅僅停在當期獎金金額方面。

       股權激勵是對事業合夥人(rén)級員工的長期捆綁，激勵長遠的共擔共創共享。

 🛎 期初規則清晰：在設計(jì)股權激勵方案時(shí)，我們特别強調一個(gè)觀點就是：股權激勵也是一個(gè)機制(zhì)，不是一次性的分配方案，機制(zhì)是對所有(yǒu)人(rén)開(kāi)放的，隻要符合标準就可(kě)以進入，因此，我們提倡将股權激勵作(zuò)為(wèi)機制(zhì)對全員宣貫，講清楚進入的資格條件、績效約束條件和(hé)未來(lái)的收益，真正做(zuò)到“激勵小(xiǎo)部分人(rén)、激發所有(yǒu)人(rén)”。

 🛎 過程及時(shí)激勵：雖然股權激勵是長期激勵的範疇，收益的節點一般也算(suàn)是年度以上(shàng)，但(dàn)過程中也可(kě)以通(tōng)過經營數(shù)據和(hé)信息的實時(shí)發布共享，讓員工看到實實在在的收益預期。

 🛎 長期動态調整：股權激勵是更昂貴也是更需要謹慎的工具，但(dàn)現實中會(huì)遇到各種變化，比如已經進入的人(rén)不努力了怎麽辦、有(yǒu)新的核心骨幹可(kě)以納入怎麽辦、員工離職了怎麽辦、公司績效沒達成怎麽辦？這就需要股權激勵方案要分批次實施、針對分批授予和(hé)解鎖獲益設定明(míng)确的績效約束條件、設定完善的退出機制(zhì)。