看過上(shàng)一篇文章《人(rén)與機制(zhì)誰先誰後》的朋友(yǒu)們，不知道(dào)你(nǐ)們的觀點如何？不過上(shàng)次文章發布後，有(yǒu)個(gè)朋友(yǒu)提出了這樣一個(gè)問題：如何根據企發展業階段和(hé)員工層級組合運用？這可(kě)以算(suàn)是教練技(jì)術(shù)中說的強有(yǒu)力的問題，引發了我對“人(rén)”與“機制(zhì)”在不同場(chǎng)景下如何平衡應用的深度思考。

第一種情況：如果是業績結果相對單一且可(kě)明(míng)确衡量的，那(nà)我們通(tōng)過物質激勵的手段，基于業績結果多(duō)少(shǎo)進行(xíng)刺激，進而獲得(de)想要的結果。

第二種情況：如果是業績結果難以定量評估，但(dàn)可(kě)以通(tōng)過對行(xíng)為(wèi)過程進行(xíng)标準化以保障有(yǒu)效的結果産出，那(nà)我們可(kě)以通(tōng)過控制(zhì)過程來(lái)獲得(de)想要的結果。

第三種情況：如果是業績結果存在很(hěn)大(dà)不确定性或長期性，也難以客觀量化，同時(shí)工作(zuò)過程也難以标準化，而且業績産出受人(rén)員能力和(hé)工作(zuò)投入度影(yǐng)響較大(dà)，那(nà)我們隻能緊抓人(rén)的內(nèi)在動機，以期獲得(de)想要的結果。

1.企業發展階段

       創業期和(hé)轉型期的企業是不是更像第三種情況，這個(gè)時(shí)期要實現的結果有(yǒu)較強的不确定性，也難以準确衡量，能否成功更多(duō)依賴于人(rén)的內(nèi)在動機、投入度和(hé)創新探索。

       發展階段的企業，更像第二種情況，已經有(yǒu)明(míng)确的過程路徑了，但(dàn)結果可(kě)能還(hái)存在一定的波動性。

      成熟階段的企業，要達成的結果相對穩定和(hé)可(kě)預期，因此更像第一種情況。

2.崗位類型和(hé)崗位層級

      很(hěn)明(míng)顯，前台業務類崗位是第一種情況，中後台職能類崗位是第二種情況，而技(jì)術(shù)研發類崗位是第三種情況。

       而基層操作(zuò)崗位，更多(duō)的是部分的過程加直接的結果導向，中高(gāo)層管理(lǐ)崗位更偏向于對人(rén)這個(gè)輸入因素的判斷和(hé)部分過程的管理(lǐ)手段控制(zhì)。

有(yǒu)了上(shàng)述思考框架，CEO該如何做(zuò)？

💡針對更适合通(tōng)過物質激勵管理(lǐ)結果的場(chǎng)景，重點應該放在建立和(hé)優化有(yǒu)效的獎金提成激勵機制(zhì)，通(tōng)過錢(qián)刺激和(hé)引導員工産出企業想要的結果。

💡針對需要通(tōng)過控制(zhì)過程管理(lǐ)行(xíng)為(wèi)的場(chǎng)景，重點應該放在SOP标準化作(zuò)業程序的梳理(lǐ)、內(nèi)部知識和(hé)最佳實踐沉澱、綜合性的績效考核指标等機制(zhì)，來(lái)指導和(hé)規範員工行(xíng)為(wèi)過程。

💡針對需要通(tōng)過激發內(nèi)在動機管理(lǐ)個(gè)人(rén)的場(chǎng)景，重點應該放在選聘和(hé)淘汰、人(rén)才盤點、長期激勵等機制(zhì)來(lái)保證合适的人(rén)。