2020年初的冠狀肺炎疫情給國家(jiā)經濟帶來(lái)了不可(kě)忽視(shì)的影(yǐng)響，也給每個(gè)身處其中的經濟體(tǐ)帶來(lái)衆多(duō)不确定性。為(wèi)了生(shēng)命安全，國家(jiā)采取了強有(yǒu)力的管控措施，所有(yǒu)的企業與員工也從春節假期延長開(kāi)始，經曆了長達20多(duō)天的停産、居家(jiā)。這一停産停工給衆多(duō)企業帶來(lái)現金流巨大(dà)壓力，甚至威脅到衆多(duō)中小(xiǎo)企業的生(shēng)存。為(wèi)了盡可(kě)能減少(shǎo)企業損失、提升組織動力，不少(shǎo)企業開(kāi)始積極采用各種措施加強聯絡、溝通(tōng)，有(yǒu)些(xiē)企業開(kāi)始通(tōng)過網絡辦工等方式實施部分複工，很(hěn)多(duō)HR也開(kāi)始為(wèi)此積極探討(tǎo)如何計(jì)算(suàn)假期、如何折算(suàn)薪酬等等。 在企業積極自救的過程中，我們的員工隊伍是不是能立即啓動，是不是能主動自發地與組織一同共渡難關，這恰恰反射出組織前期人(rén)才管理(lǐ)的成效，是對員工隊伍凝聚力、戰鬥力的一次真實檢閱。 這個(gè)過程中，微信朋友(yǒu)圈裏看到的兩個(gè)完全不同實際故事給我留下深刻印象。 第一個(gè)故事是老鄉雞董事長手撕員工聯名信的視(shì)頻。 在5分鍾的視(shì)頻裏，老鄉雞董事長束從軒對着鏡頭一面飙出“你(nǐ)們糊塗！”這句話(huà)，一面把一張紙撕得(de)粉碎。這張紙就是員工的聯名上(shàng)書(shū)，請(qǐng)求疫情期間(jiān)不發工資，與公司一起共進退。在視(shì)頻中束從軒不但(dàn)不同意這個(gè)請(qǐng)求，而且承諾“哪怕賣房(fáng)賣車(chē)，也會(huì)千方百計(jì)地确保員工有(yǒu)飯吃(chī)，有(yǒu)班上(shàng)”。他的這段話(huà)在員工心目中是絕對有(yǒu)份量的，因為(wèi)他對于責任的承擔，不是簡單落在嘴上(shàng)，而是實際落到行(xíng)動上(shàng)的。疫情期間(jiān)，老鄉雞在關店(diàn)、虧損的情況下，依然堅持給為(wèi)武漢醫(yī)務人(rén)員送免費餐。正是由于企業這樣一種勇擔責、共命運的作(zuò)為(wèi)，員工深切感受到企業對社會(huì)的價值與責任承擔，對所有(yǒu)員工真正的關懷，大(dà)家(jiā)也主動願意凝聚在一起共擔風險。 第二個(gè)故事是金融圈著名的四大(dà)會(huì)計(jì)師(shī)事務所，被員工在人(rén)民網的“領導留言闆”上(shàng)集體(tǐ)舉報的消息。 留言中舉報原因是公司要求員工 2月3日-9日在家(jiā)辦公，不給加班費，違反了上(shàng)海市政府要求上(shàng)海市區(qū)域內(nèi)各類企業不早于2月9日24時(shí)前複工的規定。作(zuò)為(wèi)一個(gè)咨詢人(rén)，對于四大(dà)所要求員工在網上(shàng)辦公處理(lǐ)事務的行(xíng)徑是完全能理(lǐ)解的，公司在複工過程中具體(tǐ)有(yǒu)哪些(xiē)不當我們暫且不論，但(dàn)是至少(shǎo)可(kě)以看出員工心中含怨，不願與企業共同分擔。對于以高(gāo)薪聞名的“四大(dà)人(rén)”來(lái)說，舉報應該不會(huì)真的僅僅是為(wèi)了幾天的加班費，更多(duō)還(hái)是表現出對自我付出是否值得(de)的抗争吧(ba)。 兩個(gè)案例中，企業在面對“不确定”環境時(shí)，人(rén)才管理(lǐ)交出了截然相反的兩種答(dá)卷。好的答(dá)卷上(shàng)，員工與組織凝心聚力，共同前行(xíng)；失敗的答(dá)卷上(shàng)，員工與組織各有(yǒu)所想，相互損耗。 在經濟快速發展的過程中，很(hěn)多(duō)企業口号上(shàng)都強調以人(rén)為(wèi)本、尊重人(rén)才，在實踐中卻可(kě)能更多(duō)用錢(qián)去刺激員工搶機會(huì)。利益分配機制(zhì)對于人(rén)才的激活與激勵是不可(kě)缺少(shǎo)的，但(dàn)是如果我們僅僅關注物質層面的設計(jì)，就會(huì)出現員工可(kě)能在當下看着拼命出力，但(dàn)是在內(nèi)心卻并不認同的狀況。一但(dàn)外部環境有(yǒu)了風吹草動，就很(hěn)容易出現“人(rén)心散了，隊伍不好帶了”的無力局面。因此我們說，好的人(rén)才管理(lǐ)體(tǐ)系必須能促進企業業績與員工價值的雙提升，實現人(rén)與組織的相互契合與促進。 優秀組織在實施人(rén)才管理(lǐ)體(tǐ)系打造時(shí)，需要關注在物質、精神和(hé)系統三個(gè)層面實現人(rén)與組織的逐步相互契合。 最基礎層面是物質層面，在這一層面核心關注員工自我生(shēng)存與安全需要，保障他們的正确行(xíng)為(wèi)能在物質層面獲得(de)對應的獎勵，滿足自己更好的收入需求等。因此組織對應的是要構建自己的标準、規則及激勵系統，用機制(zhì)來(lái)引導員工。它更多(duō)強調理(lǐ)性、對錯，主要針對工作(zuò)任務來(lái)構建方法，實現事情有(yǒu)人(rén)做(zuò)。
第二層是精神層面，核心關注員工的社交、尊重需要，讓員工不僅獲得(de)金錢(qián)的滿足，更能在情感上(shàng)獲得(de)關注、獲取榮譽認可(kě)度、身份認可(kě)度。因此，組織需要從關懷員工的角度考慮內(nèi)部文化氛圍的構建，員工能力的發展等。這個(gè)層面強調感性、感受，更多(duō)針對人(rén)的身份認可(kě)來(lái)構建方法，營造人(rén)心。
最後一個(gè)層面，也是力量最強大(dà)的層面是系統層面，它把人(rén)與事結合在一起考慮，從更大(dà)視(shì)角明(míng)确組織，以及組織中的每個(gè)人(rén)，對于社會(huì)産生(shēng)的價值。它滿足了員工對于自我實現、使命探索的需要，這個(gè)時(shí)候員工對于組織所要實現的使命完全認可(kě)。例如這次疫情中醫(yī)務人(rén)員為(wèi)了“拯救生(shēng)命”的使命而奔赴疫區(qū)，不顧個(gè)人(rén)安危、全然投入。在這個(gè)層面，組織有(yǒu)他想要為(wèi)世界做(zuò)出的獨有(yǒu)貢獻，而所有(yǒu)員工為(wèi)之甘願付出，滿足于這種身份認同（我是**人(rén)）。很(hěn)多(duō)公益組織就是在這一層面，實現了成員與組織間(jiān)的完美契合。 圍繞這一契合模型，我們在打造有(yǒu)戰鬥力、有(yǒu)凝聚力的人(rén)才隊伍時(shí)，一定要關注三大(dà)問題： 第一，我們所要前進的方向是不是大(dà)家(jiā)達成共識并認同的。 組織需要自身對社會(huì)具有(yǒu)高(gāo)度責任感，明(míng)确所做(zuò)事業的意義，為(wèi)客戶、投資者和(hé)社會(huì)帶來(lái)哪些(xiē)價值提升。通(tōng)過将這些(xiē)價值告知員工，與員工一起深入溝通(tōng)、達成共識，能夠為(wèi)員工帶來(lái)高(gāo)價值角色定位，産生(shēng)行(xíng)動的內(nèi)在動力。組織的使命、價值觀要為(wèi)大(dà)家(jiā)所認可(kě)，很(hěn)多(duō)時(shí)候要求企業負責人(rén)具有(yǒu)這樣的初心、胸懷與氣度，要在行(xíng)動中去踐行(xíng)，而不是簡單喊口号。 第二，我們有(yǒu)沒有(yǒu)在內(nèi)部打造助力員工價值認同感不斷提升的文化氛圍與發展體(tǐ)系。 員工的具體(tǐ)需求是複雜多(duō)變的，但(dàn)人(rén)性方向總是期望自己的能力越來(lái)越強，社會(huì)地位越來(lái)越高(gāo)。因此組織要不斷反觀，在內(nèi)部有(yǒu)沒有(yǒu)建立這樣一種情感關懷與認可(kě)的氛圍，有(yǒu)沒有(yǒu)構建促進員工不斷提升發展的機制(zhì)，包括學習培養，機會(huì)認可(kě)和(hé)獨特标簽等。 公司所有(yǒu)的規則、機制(zhì)，其目的是讓員工在企業的平台上(shàng)能夠高(gāo)效産出，從而獲得(de)自己期望的回報結果。因此無論是當期的物質獎勵，還(hái)是面向未向的選拔任用，在機制(zhì)設計(jì)上(shàng)都要以價值評價為(wèi)基礎，讓奮鬥者更有(yǒu)奔頭，讓付出者不吃(chī)虧。 總結來(lái)看，這次疫情讓衆多(duō)企業突然直面驟停的業務增長，也帶來(lái)一次人(rén)才隊伍的實戰小(xiǎo)考，更讓我們認真反思以往人(rén)才管理(lǐ)的得(de)失。要想真正為(wèi)企業打造出一支敢戰善戰的人(rén)才隊伍，我們必須從人(rén)才的共識凝聚、尊重發展和(hé)績效正反饋三個(gè)層次不斷有(yǒu)所作(zuò)為(wèi)。
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