過年期間(jiān)，我又認真地聽(tīng)了一遍羅振宇的2020年跨年演講《時(shí)間(jiān)的朋友(yǒu)》，我對其中一個(gè)名詞記憶猶新也特别認同，叫“苟且紅利”。 大(dà)家(jiā)都理(lǐ)解什麽叫紅利，雖然我們這兩年都在擔心中國各種宏觀環境，但(dàn)事實上(shàng)從社會(huì)經濟發展的大(dà)環境來(lái)看，中國依然有(yǒu)着非常多(duō)的紅利和(hé)機會(huì)。那(nà)什麽叫苟且紅利呢？簡單點說就是，對于一個(gè)企業來(lái)講，你(nǐ)隻要比同行(xíng)業同規模企業多(duō)努力一點，多(duō)一點效率、多(duō)一點創新、多(duō)一點客戶導向，你(nǐ)就能比别的企業更快更好地發展；而對于個(gè)體(tǐ)來(lái)說，你(nǐ)隻要比你(nǐ)的同事朋友(yǒu)多(duō)努力一點，多(duō)一點學習、多(duō)一點思考、多(duō)一點付出，你(nǐ)就能比别人(rén)有(yǒu)更好的職業發展。 我自己也是一家(jiā)咨詢公司的CEO，面臨春節期間(jiān)的疫情，一開(kāi)始每天也是身處對疫情爆發的恐慌和(hé)對企業生(shēng)存發展的焦慮中，但(dàn)很(hěn)快我想到了“苟且紅利”，所以從大(dà)年初六開(kāi)始，逐步調整進入閉關學習和(hé)反思的狀态，也通(tōng)過各種方式讓團隊小(xiǎo)夥伴們靜下心來(lái)實現在家(jiā)辦公、學習和(hé)交流，這期間(jiān)內(nèi)部似乎有(yǒu)了比平時(shí)更多(duō)的互動溝通(tōng)、部分人(rén)員的效率産出也更加直觀可(kě)見。 那(nà)大(dà)家(jiā)想想，當下的疫情給我們帶來(lái)什麽樣的機遇或者紅利呢？我覺得(de)就是難得(de)的、大(dà)把的自由掌控時(shí)間(jiān)，如何用好這些(xiē)時(shí)間(jiān)将成為(wèi)企業和(hé)企業、個(gè)人(rén)和(hé)個(gè)人(rén)之間(jiān)的分水(shuǐ)嶺，所以送給大(dà)家(jiā)一句話(huà)：切勿讓自己的苟且成為(wèi)他人(rén)紅利。這也是我跟自己的團隊在第一次線上(shàng)會(huì)議中講的。 那(nà)大(dà)家(jiā)想想，當下的疫情給我們帶來(lái)什麽樣的機遇或者紅利呢？我覺得(de)就是難得(de)的、大(dà)把的自由掌控時(shí)間(jiān)，如何用好這些(xiē)時(shí)間(jiān)将成為(wèi)企業和(hé)企業、個(gè)人(rén)和(hé)個(gè)人(rén)之間(jiān)的分水(shuǐ)嶺，所以送給大(dà)家(jiā)一句話(huà)：切勿讓自己的苟且成為(wèi)他人(rén)紅利。這也是我跟自己的團隊在第一次線上(shàng)會(huì)議中講的。 那(nà)作(zuò)為(wèi)企業CEO，如何讓這段時(shí)間(jiān)價值最大(dà)化呢？我認為(wèi)就是兩個(gè)在普通(tōng)不過的詞了：學習和(hé)思考，學習CEO的頂層系統思維模型、思考企業戰略與年度規劃。 為(wèi)什麽叫頂層系統思維模型呢？這幾年，各種線上(shàng)線下的培訓課程好像給我們CEO抛出了太多(duō)需要思考的問題，比如： 你(nǐ)是誰？你(nǐ)幹啥？你(nǐ)為(wèi)誰幹？别人(rén)需要你(nǐ)嗎？社會(huì)更好了嗎？ 你(nǐ)賺的是什麽錢(qián)？行(xíng)業的終局會(huì)是怎樣？未來(lái)應該賺什麽錢(qián)？ 你(nǐ)的企業需要怎樣的組織能力？如何構建這些(xiē)組織能力？ 你(nǐ)的企業更應該學華為(wèi)還(hái)是學阿裏？ 你(nǐ)的企業更适合KPI還(hái)是OKR？ 我認為(wèi)這些(xiē)都是非常好的問題，我自己在做(zuò)企業過程中，也會(huì)受這些(xiē)問題的啓發，但(dàn)同樣，對于這些(xiē)問題的思考又好像讓我們越想越焦慮。 其實，焦慮的關鍵不在于這些(xiē)問題本身，而在于對這些(xiē)問題的邏輯關系沒有(yǒu)理(lǐ)清，對這些(xiē)問題的思考答(dá)案沒有(yǒu)打通(tōng)，就像中醫(yī)裏面說的“不通(tōng)則痛”。 我在企業咨詢輔導過程中給遇到過很(hěn)多(duō)的CEO，我自己的總結是：CEO要學習和(hé)掌握的頂層思維模型包括有(yǒu)兩個(gè)層面： 第一個(gè)層面，也是“道(dào)”的層面，叫辯證和(hé)平衡思維。 所謂的“辯證與平衡”，就是将看似矛盾對立的目标在思維中融合且統一共存，同時(shí)在行(xíng)動中做(zuò)好平衡和(hé)兼顧。 我們偉大(dà)的革命領袖毛主席就是非常厲害的辯證與平衡思維的典範，他在《論持久戰》中給革命者們提出了抗戰既不會(huì)速勝也不會(huì)速敗的平衡選項。再比如偉大(dà)的企業領袖任正非所提倡的灰度管理(lǐ)，也體(tǐ)現出管理(lǐ)從來(lái)就不是非黑(hēi)即白的簡單對立。 而我們現在面臨的疫情危機道(dào)理(lǐ)也是如此，危中有(yǒu)機、轉危為(wèi)機，這都需要辯證與平衡：既要客觀接納眼前遇到的困境，也要從另一個(gè)角度或更長遠的視(shì)角思考困境中存在的機會(huì)并采取行(xíng)動。過去優秀的企業其實都是這麽幹的，最類同的案例就是2003年SARS疫情期間(jiān)，阿裏巴巴孕育了淘寶、京東開(kāi)啓了線上(shàng)電(diàn)商、海底撈開(kāi)啓了上(shàng)門(mén)服務、來(lái)伊份大(dà)舉收購門(mén)店(diàn)和(hé)擴張等。 作(zuò)為(wèi)CEO，在企業經營管理(lǐ)中會(huì)遇到非常多(duō)矛盾對立的事，我們再舉個(gè)例子。比如效率和(hé)創新，大(dà)部分人(rén)的理(lǐ)解是追求效率就是要流程化、标準化、信息化，這和(hé)創新好像是矛盾對立的，但(dàn)優秀的CEO是将效率和(hé)創新融合的，高(gāo)效率是創新的基礎，因為(wèi)這樣可(kě)以有(yǒu)更多(duō)的資源精力投入到創新中，而創新又是推動組織效率上(shàng)一個(gè)新台階的第二曲線，而且創新本身也需要流程機制(zhì)來(lái)保證高(gāo)效的結果産出，而不是漫無目的地試錯。 所以，破解矛盾困境的關鍵就在于CEO及高(gāo)管們能不能擁有(yǒu)辯證與平衡的思維方式。 我之前一直想開(kāi)個(gè)公衆号寫些(xiē)管理(lǐ)的文章，因為(wèi)在咨詢過程中接觸很(hěn)多(duō)企業CEO及高(gāo)層管理(lǐ)者，有(yǒu)些(xiē)感悟和(hé)想法。但(dàn)一直沒想到好的切入點，直到這次疫情危機，我才正式确定并推出我的個(gè)人(rén)公衆号：“CEO的辯證與平衡思維”，希望能針對CEO在經營管理(lǐ)中面對的各種矛盾對立的目标如何融合和(hé)平衡做(zuò)些(xiē)探討(tǎo)，當然現在才剛發了第一篇文章，感興趣的朋友(yǒu)歡迎關注。 CEO的頂層思維模型的第二個(gè)層面，也可(kě)以說是“術(shù)”的層面，是戰略與年度規劃的思維模型與工具方法。 這個(gè)對于CEO的思維模型來(lái)說是術(shù)的層面，但(dàn)對公司來(lái)說其實是道(dào)的層面。在家(jiā)封閉的這段時(shí)間(jiān)裏，我和(hé)所有(yǒu)小(xiǎo)夥伴一起借助系統的思維模型和(hé)工具方法對誠合益的未來(lái)發展及2020年規劃做(zuò)了深入的思考、研討(tǎo)和(hé)碰撞，經過這樣充分的碰撞和(hé)思考，讓我們的內(nèi)心更加安定和(hé)笃定，對于企業渡過難關和(hé)更好地發展更有(yǒu)信心。
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