這在企業發展中是普遍現象，随着業務的增長，企業對人(rén)才的需求也是不斷擴大(dà)的，特别對于具備一定工作(zuò)經驗與能力的人(rén)才來(lái)說更要用吸引力的薪酬，這就導緻新進員工薪酬水(shuǐ)平不斷攀升。雖然企業一再強調薪酬保密，但(dàn)這是員工最關注的話(huà)題之一，薪酬洩密不僅對老員工工作(zuò)積極性造成影(yǐng)響，還(hái)可(kě)能導緻老員工的離職，影(yǐng)響企業人(rén)才穩定性，最終導緻企業陷入“人(rén)難留”、“人(rén)難招”、“人(rén)更難留”的惡性循環中。
大(dà)家(jiā)聽(tīng)過這樣一個(gè)經濟學原理(lǐ)：價值是價格的基礎，價格圍繞價值上(shàng)下波動，并最終回歸到價值。影(yǐng)響産品的價格的因素之一是市場(chǎng)的供求關系，其實對于人(rén)才來(lái)說也是如此，正是由于一些(xiē)人(rén)才的緊缺，企業願意支付更高(gāo)的薪酬吸引人(rén)才，這是自由市場(chǎng)的正常現象之一。那(nà)麽，企業應該如何面對這個(gè)市場(chǎng)趨勢，盡量将其對企業內(nèi)部的影(yǐng)響降至最低(dī)呢？我們有(yǒu)聽(tīng)過這樣一個(gè)觀點：企業應該根據員工崗位與其産出等明(míng)确的依據進行(xíng)付薪，同樣的崗位、同樣的業績應該支付相同的薪酬。但(dàn)這對于企業來(lái)說是可(kě)能是無法實踐的，如果是按照老員工薪酬标準進行(xíng)定薪，那(nà)麽很(hěn)難吸引優秀的人(rén)才進入企業；如果給老員工按照新的薪酬标準加薪，這樣的人(rén)工成本可(kě)能是企業一時(shí)難以承受的。除此以外，如果極端的采用業績産出為(wèi)标準進行(xíng)付薪，對企業來(lái)說不僅是極大(dà)的管理(lǐ)負擔，同時(shí)也很(hěn)難讓員工有(yǒu)歸屬感，更易造成員工的流失。
面對這樣的困境，企業究竟應該何去何從呢？其實這個(gè)問題在當下是無解的，無法采用“快刀斬亂麻”的方式解決，隻能通(tōng)過“時(shí)間(jiān)換空(kōng)間(jiān)”，通(tōng)過對員工所在崗位、能力變化、業績産出進行(xíng)科學的評價，比匹配合理(lǐ)的薪酬調整機制(zhì)，在相對長期的薪酬調整中，讓企業員工薪酬不斷趨于內(nèi)部公平。
這裏，我們介紹一種基于員工薪酬現狀與業績産出的薪酬調整機制(zhì)：這裏，我們考慮兩個(gè)因素：一個(gè)是員工當前薪酬在所有(yǒu)員工中的所處的水(shuǐ)平，另一個(gè)是員工當年的績效水(shuǐ)平如何。根據這兩個(gè)因素我們對員工薪酬進行(xíng)分類，并計(jì)算(suàn)出每一類員工的薪酬調整比例。
橫向來(lái)看，我們用“<0.33”、“0.34-0.66”、“>0.67”表示員工薪酬在所有(yǒu)員工中的薪酬水(shuǐ)平，這種方式叫做(zuò)“CR值分類法”，大(dà)緻是三等分的分類法，也可(kě)以進行(xíng)四等分或五等分，一般分為(wèi)三到五個(gè)類别就可(kě)以了。
縱向來(lái)看，是員工的績效等級，“薪酬份額”是指處在該績效等級的員工總薪酬占比。以第一行(xíng)為(wèi)例，18%指績效等級為(wèi)5級的員工，其薪酬總額占全員的18%；35%指績效等級為(wèi)5級的員工中，CR值在下1/3段的員工，其薪酬總額占5級員工總額的35%；2.5則是績效等級為(wèi)5級，CR值在下段員工的權重系數(shù)，以此類推。其中權重系數(shù)設置的基本原則是，績效等級越高(gāo)，權重越高(gāo)；CR段位越高(gāo)，權重越低(dī)。
這表示，如果員工績效表現越好，則薪酬調整的比例越高(gāo)；如果員工原薪酬水(shuǐ)平越高(gāo)，則調薪的比例越低(dī)。
如果全年調薪的空(kōng)間(jiān)為(wèi)10%，則我們可(kě)以計(jì)算(suàn)每一個(gè)x的代表的調薪比例，從而确定不同薪酬水(shuǐ)平、不同績效等級的員工應該調整多(duō)少(shǎo)薪酬。
以上(shàng)是采用科學的算(suàn)法、用相對較長的時(shí)間(jiān)來(lái)調整員工薪酬的公平性，但(dàn)企業也需要能夠快速見效的藥，那(nà)麽可(kě)以嘗試用下面的一些(xiē)方式暫時(shí)緩解新老員工薪酬倒挂帶來(lái)的問題。
設計(jì)特殊的薪酬結構平衡新老員工的薪酬差異。例如對于新員工來(lái)說，可(kě)以設計(jì)“特殊津貼”、“專項津貼”等體(tǐ)現新員工的高(gāo)薪酬，對于老員工來(lái)說，設計(jì)“司齡補貼”等薪酬結構。讓不同員工享受不同薪酬薪酬結構與标準，各有(yǒu)其激勵的因素與導向，弱化員工對薪酬絕對值高(gāo)低(dī)差别的印象。
為(wèi)新興業務成立新部門(mén)。有(yǒu)的企業為(wèi)了發展新興業務，比如拓展互聯網業務，需要引進新技(jì)術(shù)人(rén)才是不可(kě)避免的，而這些(xiē)人(rén)才社會(huì)供給量少(shǎo)，工資相對較高(gāo)。此時(shí)可(kě)以采取“新老隔離”的方法，例如為(wèi)了拓展新業務，成立一個(gè)新部門(mén)，該部門(mén)與市場(chǎng)接軌，單獨制(zhì)定薪酬激勵體(tǐ)系，以适應新人(rén)才、新業務的需要。在內(nèi)部溝通(tōng)與管理(lǐ)時(shí)，可(kě)以從工作(zuò)職責、分工角度，向老員工解釋新部門(mén)的能力、優勢與前景，強調新業務對于企業發展的牽引力，避免新老之争。
建立對新進員工的能力與績效的明(míng)确評價機制(zhì)。新進員工的能力和(hé)績效要顯性挂鈎，明(míng)确新員工的考核指标、任務，這樣能夠直觀量化其工作(zuò)業績，不僅對新進員工有(yǒu)一定約束作(zuò)用，也是給老員工的“交待”。
注重企業長遠發展的“人(rén)才梯隊培養”。在企業內(nèi)構建人(rén)才梯隊與培養機制(zhì)，不能等到員工流失後再招聘同一崗位的人(rén)才，這樣隻會(huì)引起企業人(rén)工成本的不斷增長。逐步引入“老帶新”的方式，每年定期引入一定比例的基層儲備員工，若出現人(rén)員流失，可(kě)從儲備員工中選拔，減少(shǎo)核心人(rén)才從外部招聘的比例。
對于企業來(lái)說，隻要企業處于發展的狀态，新老員工薪酬的倒挂必然會(huì)存在的現象，企業應建立短(duǎn)期、中長期不同的機制(zhì)，引導員工更加關注個(gè)人(rén)成長與發展，而非一時(shí)的利益得(de)失，讓員工看到自己成長可(kě)以帶來(lái)收益的增長，相信可(kě)以緩解新老員工薪酬差異帶來(lái)的波動。
