前例可(kě)見細節都麽多(duō)麽重要，而現實中N公司則因為(wèi)業務激勵方案中點點細節問題，導緻企業付出遠超其實際經營産出的人(rén)力成本。
N公司是南京某區(qū)屬集團的子公司，其業務模式主要以融資性擔保為(wèi)核心、同步開(kāi)展非融資性擔保及委托貸款業務，為(wèi)客戶提供優質的金融服務。為(wèi)實現N公司市場(chǎng)化的戰略目标，集團給予N公司與市場(chǎng)金融行(xíng)業持平的薪酬水(shuǐ)平，但(dàn)意識到其考核機制(zhì)并未與市場(chǎng)接軌，子公司業務壓力帶來(lái)的收益回報與集團其他子公司形成鮮明(míng)對比，集團內(nèi)部産生(shēng)了較大(dà)的不公平，因此希望借助此次集團整體(tǐ)改革對其進行(xíng)優化調整。
通(tōng)過前期資料研讀及數(shù)據分析，我們發現N公司現激勵方式主要是從公司業務收入中，提取20%作(zuò)為(wèi)團隊獎金池。同時(shí)基于績效考核結果，予以獎金池總額調整。再按照崗位不同，确定人(rén)員提成比例。
其中業務部門(mén)獎金池分配至個(gè)人(rén)時(shí)，依據客戶經理(lǐ)個(gè)人(rén)拓展業務占團隊整體(tǐ)業務百分比，确定客戶經理(lǐ)個(gè)人(rén)實際能夠分配的獎金。
為(wèi)引導所有(yǒu)人(rén)員關注業務風險，避免發生(shēng)代償項目，N公司所有(yǒu)人(rén)員預留15%的獎金，待擔保業務解保後進行(xíng)發放。
到這裏有(yǒu)人(rén)可(kě)能會(huì)說了，這個(gè)方案從如何确定獎金池确定、團隊內(nèi)部如何進行(xíng)分配以及最後的風險把控，激勵方案的方方面面似乎都涉及了，能有(yǒu)什麽問題呢？但(dàn)是深究其中的邏輯關系就會(huì)發現一絲不對勁。
在討(tǎo)論方案細節問題前，我們需要對N公司經營現狀進行(xíng)分析。N公司18年實際産生(shēng)經營利潤為(wèi)375萬，但(dàn)是若将公司注冊資金進行(xíng)外部理(lǐ)财，即便選取最為(wèi)穩妥的國債，以2019年最新國債利率4.27%測算(suàn)，N公司的經營利潤與外部理(lǐ)财仍然存在一定差距，也就是說開(kāi)公司還(hái)不如不開(kāi)公司賺得(de)多(duō)。
與此同時(shí)，影(yǐng)響其獎金池的因素除了業務收入，還(hái)有(yǒu)績效考核。但(dàn)是由于指标目标值設定較低(dī)以及指标核定方式的問題，導緻N公司在實際經營不佳的情況下，人(rén)員獎金池因為(wèi)績效考核得(de)分較高(gāo)，直接提升了1.35倍。
在對N公司整體(tǐ)經營狀況有(yǒu)了一定了解的基礎上(shàng)，我們詳細盤點下N公司現有(yǒu)的激勵方案。
獎金池基數(shù)的選取：N公司上(shàng)至子公司總經理(lǐ)，下至各類職能支持人(rén)員，公司全員均以公司業務收入進行(xíng)提成，這也就意味着沒有(yǒu)任何人(rén)去關注公司整體(tǐ)經營利潤，産生(shēng)1萬的業務收入就得(de)分出去2000元。
團隊內(nèi)部分配原則：團隊內(nèi)部分配方式主要基于崗位的不同來(lái)确定分配比例，但(dàn)當業務部客戶經理(lǐ)人(rén)員數(shù)量激增，導緻公司業務收入翻倍，客戶經理(lǐ)個(gè)人(rén)還(hái)是以個(gè)人(rén)業務的7%進行(xíng)提成。而為(wèi)支撐激增的業務量，職能部門(mén)就需要擴增人(rén)員，一定程度上(shàng)緩解職能人(rén)員獎金翻倍的狀況。但(dàn)像總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)這些(xiē)隻會(huì)存在單個(gè)人(rén)的崗位，其提成金額同樣會(huì)進行(xíng)翻倍。這就意味着隻要無限量的擴充業務人(rén)員數(shù)量，公司業務收入就能獲得(de)幾何倍數(shù)的增長，而此類人(rén)員獎金同樣會(huì)随之進行(xíng)幾何增長。
風險控制(zhì)職能：前全體(tǐ)人(rén)員預留15%的獎金待解保後發放，但(dàn)是對于企業而言，其承擔的風險每筆都達到幾百萬的數(shù)額，一旦發生(shēng)代償風險并且處理(lǐ)不當将會(huì)直接損失。同時(shí)通(tōng)過外部數(shù)據調研，擔保行(xíng)業業務員一般預留的獎金都會(huì)達到40%-50%。因此子公司N僅15%的獎金作(zuò)為(wèi)預留，其承擔的風險與集團顯然不成比例。
除了上(shàng)述提到的三點因為(wèi)細節導緻的問題，最為(wèi)核心的問題是捆綁式激勵方式！将業務崗與風險控制(zhì)崗位進行(xíng)捆綁，這樣将會(huì)導緻公司業務風險的失控。
擔保業務流程主要從客戶經理(lǐ)挖掘線索并進行(xíng)初步調研，風控崗介入進行(xíng)風險評定，審核完成後進行(xíng)放款。
這裏可(kě)以明(míng)确界定客戶經理(lǐ)關注的重點為(wèi)進行(xíng)線索挖掘，而管控人(rén)員則是進行(xíng)風險評定，兩類崗位屬于天然的對抗型崗位。若是客戶經理(lǐ)與管控人(rén)員采取同一套激勵方案，将薪酬進行(xíng)捆綁，那(nà)麽人(rén)員就可(kě)以通(tōng)過大(dà)量激增業務，實現獎金池的大(dà)幅度增長，進而導緻業務風險的失控。
基于以上(shàng)分析，我們将管控人(rén)員及客戶經理(lǐ)激勵方式進行(xíng)獨立，從根本上(shàng)保障兩類崗位職能屬性的沖突，以實現業務風險的有(yǒu)效控制(zhì)。
管控人(rén)員關注的重點為(wèi)企業經營風險以及經營利潤，因此對于此類人(rén)員采取利潤分享機制(zhì)。以公司實際經營利潤進行(xíng)分享，以N公司年度業務收入扣除人(rén)員工資、客戶經理(lǐ)提成工資等企業實際經營成本。同時(shí)為(wèi)衡量N公司經營能力，其年度業務收入還(hái)需要扣除企業注冊資金外部理(lǐ)财基本收益（國債理(lǐ)财427萬）。然後針對最終核定的利潤進行(xíng)階梯式提成。
同時(shí)為(wèi)了避免因為(wèi)業務激增導緻部分人(rén)員薪酬幾何增長，因此對各類崗位設定權重系數(shù)，依據個(gè)人(rén)系數(shù)占團隊系數(shù)的綜合比例确定個(gè)人(rén)實際利潤分享金額。
考慮到N公司現階段經營現狀，直接推行(xíng)利潤分享方案将會(huì)導緻員工薪酬大(dà)幅下降，對于人(rén)員穩定性将會(huì)産生(shēng)較大(dà)沖擊。因此補充一項财政補貼提成，将N公司申請(qǐng)的财政補貼收入以7%的固定比例進行(xíng)提成并分配到個(gè)人(rén)，個(gè)人(rén)分配系數(shù)參照上(shàng)述分配系數(shù)，待N公司經營能力逐漸提升後，逐步降低(dī)此部分提成比例，讓全體(tǐ)人(rén)員逐步關注公司實際經營利潤。
客戶經理(lǐ)則是将其薪酬與個(gè)人(rén)業務拓展情況進行(xíng)強挂鈎。客戶經理(lǐ)薪資結構主要包含基本工資及提成工資。基本工資依據人(rén)員上(shàng)年度實際拓展業務收入确定人(rén)員的薪級以及薪檔。做(zuò)到依據個(gè)人(rén)能力進行(xíng)定薪，并且薪酬能上(shàng)能下，避免出現人(rén)員因為(wèi)過往業績突出導緻後續動力不足仍然享受高(gāo)基礎工資的情況
提成工資部分則以個(gè)人(rén)實際産生(shēng)業務收入，按照原有(yǒu)7%的固定比例進行(xíng)提成，同時(shí)設定基礎業務标準50萬，客戶經理(lǐ)提成工資需要扣除基礎業務标準後在進行(xíng)提成，一定程度上(shàng)給予客戶經理(lǐ)業務拓展壓力，并且能夠覆蓋人(rén)員薪資成本。
僅僅是幾個(gè)細節元素的加入，讓公司關注整體(tǐ)經營利潤，在公司經營效益良好的情況下進行(xíng)合理(lǐ)分配，并且将業務崗位與風控崗位進行(xíng)割裂，解決風控控制(zhì)失效的問題，一定程度上(shàng)緩解了原有(yǒu)方案帶來(lái)的弊端，古人(rén)誠不欺我——“細節決定成敗”。
