每到年底時(shí)，HR夥伴們就特别忙碌，又是年會(huì)、又是年終績效考評、績效獎金，做(zuò)薪酬的夥伴們還(hái)會(huì)有(yǒu)一個(gè)關系全體(tǐ)員工切身利益的重要大(dà)事，明(míng)年人(rén)力成本預算(suàn)的核定。
說到人(rén)力成本預算(suàn)，一般員工感受不到這和(hé)自己有(yǒu)啥關聯度，但(dàn)是如果說明(míng)年公司能不能漲薪，明(míng)年提級比例有(yǒu)多(duō)高(gāo)，那(nà)大(dà)家(jiā)興趣就來(lái)啦。但(dàn)其實這些(xiē)問題的答(dá)案都是由一個(gè)公司的人(rén)力成本預算(suàn)總額所決定的，所以熟悉薪酬管理(lǐ)工作(zuò)的HR在編制(zhì)年度人(rén)力預算(suàn)時(shí)都需要非常謹慎、考慮全面，而沒有(yǒu)接觸過預算(suàn)編制(zhì)的HR，可(kě)能一看到海量的數(shù)據、複雜的表格，立刻一片茫然。今天我們就和(hé)大(dà)家(jiā)一起來(lái)交流下，人(rén)力成本預算(suàn)到底應該包括哪些(xiē)內(nèi)容，如何通(tōng)過“三定”步驟科學合理(lǐ)地制(zhì)定出年度人(rén)力預算(suàn)。
首先我們必須要明(míng)确，我們每一年為(wèi)什麽要提前做(zuò)預算(suàn)，有(yǒu)的HR說好像企業以前沒有(yǒu)特别認真做(zuò)過預算(suàn)，一年也過下來(lái)了，那(nà)現在為(wèi)什麽越來(lái)越多(duō)的企業開(kāi)始重視(shì)預算(suàn)這件工作(zuò)，甚至啓動全面預算(suàn)管理(lǐ)。
其實，這是伴随企業規模與發展階段的一種更高(gāo)管理(lǐ)要求，希望通(tōng)過預算(suàn)管理(lǐ)來(lái)實現精細化管理(lǐ)，避免無效的資源浪費，或者由于支出的過度擴張造成公司現金流、資金鏈的斷裂。因此，預算(suàn)管理(lǐ)是一種管理(lǐ)工具，也是一套系統的方法，通(tōng)過合理(lǐ)分配人(rén)力、物力和(hé)财力等資源協助企業實現戰略目标，監控戰略目标實施進度，控制(zhì)費用支出，并預測現金流量和(hé)利潤。
人(rén)工成本從使用場(chǎng)景不同，又可(kě)以有(yǒu)兩種含義：一種是廣義的人(rén)工成本，即所有(yǒu)用于員工身上(shàng)的錢(qián)都是人(rén)工成本，這是從人(rén)力資源的選用育留管理(lǐ)角度來(lái)看的人(rén)工成本，還(hái)有(yǒu)一種是狹義的人(rén)工成本，就是從财務預算(suàn)編制(zhì)角度，根據會(huì)計(jì)處理(lǐ)準則所說的人(rén)工成本。
通(tōng)過圖示對兩種成本的包含範圍做(zuò)一個(gè)比較，财務概念的人(rén)力成本主要涉及使用成本、開(kāi)發成本和(hé)離職補償成本中的顯性支出。
根據勞動部（1997）261号文件規定，企業人(rén)工成本包括：職工工資總額，社會(huì)保險費，職工福利費，職工教育費，勞動保護費、職工住房(fáng)費用和(hé)其他人(rén)工成本費用等7大(dà)項。
對概念做(zuò)清晰的分析，其目的是有(yǒu)助于我們對相應數(shù)據做(zuò)進一步的統計(jì)、分析與使用，進而能科學全面地制(zhì)定年度成本預算(suàn)。
二、運用“三定”編制(zhì)年度人(rén)力預算(suàn)
從人(rén)力成本概念的本質出發，就是花(huā)在員工身上(shàng)的錢(qián)，它有(yǒu)兩個(gè)核心變量因素，第一是企業的人(rén)員數(shù)量，人(rén)越多(duō)理(lǐ)論上(shàng)要支付的成本肯定越高(gāo)，第二是企業的付薪水(shuǐ)平，如果企業薪酬策略采用的是領先市場(chǎng)戰略，那(nà)麽他給員工支付的人(rén)力成本标準一定會(huì)高(gāo)于同行(xíng)業其他企業，也會(huì)影(yǐng)響到最終的成本預算(suàn)總額。所以，我們在編制(zhì)人(rén)力預算(suàn)時(shí)，可(kě)以通(tōng)過“三定”步驟來(lái)實施，即定編制(zhì)（人(rén)）、定标準（錢(qián)）、定總額，以保障預算(suàn)的合理(lǐ)、全面。
因為(wèi)錢(qián)是投在人(rén)的身上(shàng)，所以人(rén)是花(huā)錢(qián)的基礎，核定明(míng)年需要多(duō)少(shǎo)人(rén)就是人(rén)力成本預算(suàn)核定基礎。
如何準确核定編制(zhì)，我們需要抓住一個(gè)基本點，兩條核心線，同時(shí)運用科學的編制(zhì)核定方法。
| 一個(gè)基本點：公司未來(lái)的戰略及業務發展目标。這決定了公司的核心任務、關鍵人(rén)才要求。
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| 兩條核心線：一條是人(rén)才的需求線，從公司關鍵任務引導出未來(lái)組織架構設計(jì)調整，部門(mén)定位及職責明(míng)晰，并由此進一步細化定崗定編；另一條是人(rén)才的供給線，從公司現有(yǒu)人(rén)才資源儲備出發，對人(rén)員能力、數(shù)量情況實施盤點。需求與供給之間(jiān)的差距，就是明(míng)年人(rén)力資源配置工作(zuò)方面的重點。
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| 科學的編制(zhì)核定方法：我們在項目中，總結了誠合益原創TBF 人(rén)員定編思路模型，區(qū)分不同類别崗位，用不同的方法實施崗位編制(zhì)核定。如項目型公司，項目人(rén)員可(kě)以依據項目規模、項目難度以及以往項目人(rén)員配比經驗去确定明(míng)年項目人(rén)員配比總額，這就是業務人(rén)員關鍵驅動因素分析方法的使用；而财務、人(rén)力等職能支持人(rén)員，則可(kě)以按照職能業務配比法，根據新的一年需要服務的整體(tǐ)項目業務規模額、人(rén)員量酌情增減職能支持人(rén)員。 |
最後對比編制(zhì)需求與現有(yǒu)人(rén)員盤點的差額，通(tōng)過與各部門(mén)進行(xíng)溝通(tōng)确認，可(kě)以明(míng)确增減額情況，從而明(míng)确下一年內(nèi)部人(rén)員調配計(jì)劃、外部招聘計(jì)劃、人(rén)員精簡計(jì)劃等。
知道(dào)明(míng)年一共有(yǒu)多(duō)少(shǎo)人(rén)，是增加人(rén)，還(hái)是減少(shǎo)人(rén)之後，如果再知道(dào)不同的人(rén)按照什麽标準實施人(rén)工成本支付，人(rén)工成本預算(suàn)就馬上(shàng)可(kě)以算(suàn)出。所以我們接下來(lái)是要明(míng)确不同人(rén)員的對應成本标準。
從成本受影(yǐng)響因素的不同，我們可(kě)以把人(rén)力成本區(qū)分為(wèi)固定成本與浮動成本兩類。
固定人(rén)工成本就是不管是否出業績，隻要這個(gè)人(rén)在公司我們就得(de)支付的費用，這類成本核定與人(rén)數(shù)密切挂鈎。
浮動人(rén)工成本是根據業績的不同而會(huì)有(yǒu)變化的人(rén)工支出，例如我們常說的獎金、傭金等績效類薪酬都屬于這種。浮動成本有(yǒu)可(kě)能是與人(rén)數(shù)間(jiān)沒有(yǒu)直接對接關系的，它更多(duō)是與業績目标、績效激勵制(zhì)度相關聯，所以對此的預測要用不一樣的方法。
由于固定人(rén)工成本的規模主要取決于人(rén)員的規模及人(rén)員的職級情況，因此我們在核定此項成本時(shí)，可(kě)以區(qū)分現有(yǒu)人(rén)員與變化人(rén)員實施分别測算(suàn)。
現有(yǒu)人(rén)員是公司目前已經有(yǒu)的人(rén)員數(shù)量，一般來(lái)說除非裁員，這些(xiē)人(rén)員的費用是會(huì)在下一年穩定維持，所以在做(zuò)人(rén)工成本測算(suàn)時(shí)可(kě)以把此作(zuò)為(wèi)費用測算(suàn)的底層基礎數(shù)據。
變化人(rén)員指當年新進或等級變化的人(rén)員。由于他們是在一年的中間(jiān)發生(shēng)，所以可(kě)以就變化人(rén)員的成本增減做(zuò)一個(gè)單獨測算(suàn)表，然後加上(shàng)前期現有(yǒu)人(rén)員費用總額就可(kě)以獲得(de)全年人(rén)工成本中固定部分總額。
具體(tǐ)我們可(kě)以按照下面的三大(dà)步驟來(lái)實施測算(suàn)考慮。
第一是核定現有(yǒu)人(rén)員的固定成本情況
固定成本包括：固定工資中的工資、津貼标準，保障成本中的社保、公積金、住房(fáng)補貼、年金标準，福利成本中的标準。
這幾方面的标準一般是與員工職級密切相關聯，所以我們可(kě)以根據公司薪酬、福利政策确定好相應等級标準後，與現有(yǒu)人(rén)員的職級分布情況相挂鈎，明(míng)确現有(yǒu)人(rén)員的固定人(rén)工成本總額。
設計(jì)好2018年人(rén)員增減變化表格，将2018年招聘計(jì)劃、人(rén)員調整計(jì)劃以量化表格形式展現，然後通(tōng)過人(rén)員新增表格與成本标準間(jiān)的公式關聯，呈現出一張人(rén)員新增引起的固 定成本标準總額。
舉例來(lái)看：
（1）與每個(gè)部門(mén)溝通(tōng)确認2020年人(rén)員變動計(jì)劃，形成單部門(mén)人(rén)員變動情況表：
（2）彙總各部門(mén)人(rén)員變動計(jì)劃，形成2020年人(rén)員變動彙總表：
（3）依據每一級别人(rén)工成本标準，核定出明(míng)年新進人(rén)員帶來(lái)的人(rén)工成本變動總額：
第三是核定人(rén)員級别調整引起的固定成本情況
主要考慮人(rén)員晉升、職級上(shàng)升所要增加的固定成本标準。在這裏我們主要要明(míng)确人(rén)員晉升比例、晉升幅度，進而根據标準間(jiān)的差額情況，大(dà)概匡算(suàn)明(míng)年要增加的固定成本總額。
浮動成本總額核定的根本其實是我們新一年的業務目标，以及對于不同職位類别我們所要采用的激勵類型。目前大(dà)家(jiā)在實踐中使用的績效獎金方式可(kě)能有(yǒu)各式各樣的名字，但(dàn)是從類型中我們可(kě)以把它們簡單歸納為(wèi)目标獎金制(zhì)與提成制(zhì)兩大(dà)類。
目标獎金制(zhì)，就是事先為(wèi)員工核定獎金基數(shù)，然後兌現時(shí)會(huì)按照員工績效得(de)分或績效等級，上(shàng)下浮動兌現，但(dàn)浮動範圍一般不超過20%。一般會(huì)對職能類别、研發類别人(rén)員采用此種獎金制(zhì)。這類獎金基數(shù)往往與員工職級間(jiān)有(yǒu)關聯關系，因此在核定總額時(shí)，可(kě)采用類似固定成本核定方法，明(míng)确人(rén)員數(shù)量及對應的職級以及獎金基數(shù)标準，以完整兌現來(lái)推測獎金總額。
提成制(zhì)，一般是設定一個(gè)業績目标和(hé)相對應的提成比例，員工的獎金數(shù)額主要依賴于業績完成情況，上(shàng)下浮動差會(huì)很(hěn)大(dà)。一般對一線銷售人(rén)員往往會(huì)以個(gè)人(rén)或團隊的形式采用此種獎金制(zhì)，在日常實踐中技(jì)能人(rén)員常見的計(jì)件制(zhì)、項目團隊的項目獎金制(zhì)等，也都可(kě)以視(shì)同為(wèi)這一類别。這種獎金由于主要是與業績關聯，因此我們在核定時(shí)，主要任務是與業務部門(mén)溝通(tōng)明(míng)年的業績目标設定情況，通(tōng)過預估業績達成或略超狀況下的兌現原則來(lái)測算(suàn)獎金總額情況。
3.核定其他成本總額，既要關注顯性成本，也要關注隐性成本
在核定人(rén)力預算(suàn)時(shí)，顯性要給員工發的錢(qián)，這往往容易被想到，但(dàn)是公司為(wèi)了培養、發展人(rén)員，還(hái)會(huì)有(yǒu)一些(xiē)教育培訓、勞動保護、工會(huì)經費等專項成本需要單獨核定。這些(xiē)費用與我們的工資總額之間(jiān)從财務規定上(shàng)有(yǒu)些(xiē)是有(yǒu)法定比例關聯關系的，大(dà)家(jiā)在制(zhì)定預算(suàn)時(shí)可(kě)以予以參考。
有(yǒu)些(xiē)企業在做(zuò)人(rén)力預算(suàn)時(shí)，一但(dàn)感覺費用比較緊，馬上(shàng)就會(huì)想到把培訓費、員工活動費用給砍掉，這樣做(zuò)表面上(shàng)看，顯性成本是節約了，但(dàn)是很(hěn)多(duō)隐性成本其實是被企業忽略了。例如，員工的培訓費是顯性成本，但(dàn)是不給員工培訓，帶來(lái)員工整體(tǐ)技(jì)能低(dī)下，造成生(shēng)産上(shàng)的浪費其實背後的隐性成本更大(dà)。還(hái)有(yǒu)些(xiē)企業效益不好時(shí)，或是指标壓力大(dà)時(shí)，企業就會(huì)拒絕做(zuò)任何文化活動，結果帶來(lái)員工工作(zuò)狀态的疲乏，在崗位上(shàng)消極怠工，部門(mén)間(jiān)相互隔閡，對企業經營影(yǐng)響更大(dà)。所以我們在做(zuò)控制(zhì)成本的舉動時(shí)，一定要既關注顯性成本，更考慮隐性成本，不要因小(xiǎo)失大(dà)。
通(tōng)過前兩步的人(rén)與标準的核定，其實我們已經得(de)出了一個(gè)人(rén)力成本總額數(shù)據，但(dàn)是這還(hái)隻是我們自下而上(shàng)，逐項累加預計(jì)的人(rén)工成本總額情況，最終總額确定要取決于公司整體(tǐ)經營目标達成要求，要從有(yǒu)利于公司效能提升角度實施把控。
從總額把控的總原則來(lái)看，公司應該基于人(rén)均效能把控人(rén)員總量、基于營收目标确定人(rén)工成本總額。
一方面，我們在預算(suàn)核定過程中，必須密切與财務溝通(tōng)，了解為(wèi)了達成公司的最終利潤目标，全面預算(suàn)中，人(rén)力成本總額費用的控制(zhì)底線是在哪裏。當發現财務的要求與我們前期的核定總額間(jiān)有(yǒu)差距時(shí)，就要逐項去做(zuò)二次核算(suàn)，哪些(xiē)是可(kě)以收緊的，哪些(xiē)是必須保障的。
另一方面，人(rén)力資源自身要提高(gāo)數(shù)據分析的能力，主動發現人(rén)力資源投入待改善點，為(wèi)公司人(rén)員控制(zhì)、人(rén)力成本優化及人(rén)均效能提升提出決策依據。
如果是數(shù)據搬運工級别的HR，雖然在數(shù)據的整理(lǐ)方面也做(zuò)了大(dà)量的工作(zuò)，但(dàn)是沒有(yǒu)從數(shù)據的內(nèi)在邏輯上(shàng)去分析現有(yǒu)人(rén)力成本投入在不同科目上(shàng)的合理(lǐ)性，沒有(yǒu)比較不同部門(mén)間(jiān)的人(rén)力成本投入産出比，放在老闆面前僅僅是一堆冷冰冰的數(shù)據。
而有(yǒu)分析性思維的HR，就會(huì)把人(rén)力成本、人(rén)數(shù)與公司的營業産出間(jiān)建立聯系，比較公司與同行(xíng)對标間(jiān)的差距情況，比較公司內(nèi)部不同業務單元間(jiān)的差距情況，進而提出後期優化改進建議。
因此我們不能單純把人(rén)力成本預算(suàn)工作(zuò)作(zuò)為(wèi)一個(gè)簡單的數(shù)字統計(jì)工作(zuò)，而是要始終圍繞經營目标，通(tōng)過智慧地分析數(shù)據、轉換數(shù)據，展現我們的HR專業價值。
在整個(gè)經濟形勢處于逆勢的大(dà)環境下，每個(gè)公司都會(huì)更加關注資本效能的最優化，作(zuò)為(wèi)人(rén)力資源，更是要在此時(shí)把握住自己的核心價值：基于業務戰略搭建有(yǒu)效的管理(lǐ)機制(zhì)，合理(lǐ)差異化地對人(rén)力資源進行(xíng)配置、激勵與管理(lǐ)，提升企業人(rén)力資本效能。
在制(zhì)定年度人(rén)力預算(suàn)時(shí)，希望各位HR可(kě)以站(zhàn)在人(rén)與錢(qián)兩大(dà)資源如何更有(yǒu)效配置的角度，去認真思考我們為(wèi)大(dà)家(jiā)總結的六大(dà)核心問題，并結合企業實際構建對應的六大(dà)機制(zhì)，從當下到長遠全盤思考與操作(zuò)，擴展思維、多(duō)種手段，創造性實現人(rén)力效能提升。
