這個(gè)問題猶如管理(lǐ)者會(huì)問為(wèi)什麽下屬的執行(xíng)力如此之差？從汗牛充棟的管理(lǐ)能力或領導力培訓來(lái)看，大(dà)多(duō)會(huì)歸結為(wèi)幾個(gè)方面的原因：一是管理(lǐ)者未表達清晰明(míng)确的任務和(hé)要求；二是下屬內(nèi)心并不完全理(lǐ)解和(hé)認同這個(gè)任務和(hé)要求；三是下屬能力不足，不知道(dào)如何完成任務和(hé)要求。

       據我們咨詢輔導過的近百家(jiā)企業總結來(lái)看，企業戰略執行(xíng)效果不佳的原因很(hěn)大(dà)程度上(shàng)也是這三點，一是戰略描繪、衡量和(hé)分解的問題，二是戰略達成共識的問題，三是戰略實現路徑和(hé)組織能力的問題。

       接下來(lái)，我們結合實際咨詢過程中類似的戰略目标設定與執行(xíng)的案例，分享這三個(gè)方面操作(zuò)的一些(xiē)經驗：

       平衡計(jì)分卡理(lǐ)論創始人(rén)諾頓和(hé)卡普蘭兩位教授提出過：不能描繪，就不能衡量；不能衡量就不能管理(lǐ)。因此，定目标的邏輯包含以下幾個(gè)部分：

       在很(hěn)多(duō)企業，戰略規劃是一個(gè)很(hěn)虛幻、停留在老闆腦(nǎo)子裏的模糊方向，老闆似乎也很(hěn)難跟團隊描述清楚，我們在咨詢輔導過程中經常通(tōng)過“戰略發展階梯”這個(gè)環節的討(tǎo)論，通(tōng)過研討(tǎo)衡量未來(lái)三年戰略成功的階段性目标的方式，來(lái)快速澄清和(hé)達成共識。

       比如，下面的咨詢案例是一家(jiā)大(dà)數(shù)據技(jì)術(shù)公司，衡量公司2018年-2020年戰略成功的核心指标每年都不一樣，優先級順序也不一樣，這裏所體(tǐ)現的就是每年核心聚焦事項或者說核心能力的打造，有(yǒu)所取舍。

       戰略的本質就是差異化，有(yǒu)所為(wèi)有(yǒu)所不為(wèi)，是基于客戶定位的差異化。比如，健身軟件Keep，他的客戶定位就是年輕、小(xiǎo)白的普通(tōng)健身用戶，這群客戶的普遍痛點就是對身材和(hé)健康有(yǒu)追求，但(dàn)隻能碎片化時(shí)間(jiān)健身、不懂健身專業知識、不想花(huā)太多(duō)錢(qián)在專業健身房(fáng)、難以堅持等，因此，Keep軟件重點滿足這部分客戶三個(gè)方面的價值訴求：簡單易學、系統專業、刺激堅持。

       經營要出奇，但(dàn)不是靠靈感式的創新，任何低(dī)成本有(yǒu)效創新的背後都是有(yǒu)邏輯的思考。企業如何實現業績增長同樣可(kě)以有(yǒu)系統邏輯幫助中高(gāo)層思考，這個(gè)邏輯分為(wèi)三個(gè)步驟：

       比如，某連鎖服裝企業的收入增長公式=店(diàn)鋪數(shù)*客流量*進店(diàn)率*體(tǐ)驗率*成交率*連單率*回頭率，假設公司目前在“成交率”這一增長公式環節存在較大(dà)提升空(kōng)間(jiān)，那(nà)進一步研討(tǎo)尋找影(yǐng)響“成交率”的驅動因素，可(kě)能發現“銷售人(rén)員的銷售技(jì)巧普遍不足”，那(nà)對應的增長策略和(hé)舉措就自然而然出來(lái)了。

       經過客戶定位和(hé)業績增長的發散性討(tǎo)論和(hé)碰撞，我們需要一個(gè)工具對明(míng)年的戰略實施路徑進行(xíng)收斂和(hé)呈現，這就是戰略地圖所能發揮的作(zuò)用。戰略地圖描繪了一個(gè)公司從财務、客戶、內(nèi)部運營和(hé)學習成長四個(gè)層面的邏輯關系，能夠很(hěn)好地引導企業既關注短(duǎn)期，又關注長期關鍵事項，既考慮滞後結果指标，又考慮過程驅動指标，因此我們認為(wèi)是企業可(kě)持續性發展及戰略溝通(tōng)最有(yǒu)效的工具。

以下是某互聯網公司戰略地圖：

       針對戰略地圖中的每個(gè)核心主題和(hé)舉措，中高(gāo)層分組交叉討(tǎo)論具體(tǐ)的衡量指标及指标責任部門(mén)。

       在目标設定環節，很(hěn)多(duō)企業還(hái)會(huì)面臨員工不認同目标的情況，不認同就不會(huì)發自內(nèi)心的執行(xíng)，最後的執行(xíng)效果可(kě)想而知也不會(huì)太理(lǐ)想。

       在企業咨詢輔導中，我們發現團隊共創和(hé)共識非常關鍵。因此，戰略地圖和(hé)年度目标的設定環節，通(tōng)常都是組織中高(gāo)層團隊一起參與，通(tōng)過1-3輪頭腦(nǎo)風暴研討(tǎo)會(huì)的方式輸出成果，對目标和(hé)指标達成共識。為(wèi)了達到更好地研討(tǎo)和(hé)共識效果，以下有(yǒu)幾個(gè)實操經驗給大(dà)家(jiā)分享：

       目标的設定與共識僅僅是戰略執行(xíng)萬裏長征的第一步，而且往往目标是富有(yǒu)挑戰性的，挑戰性的目标意味着組織要有(yǒu)更強的能力才能實現，組織能力包括環境、意願和(hé)能力三部分。

       因此，戰略執行(xíng)過程中更重要的事情是公司內(nèi)部要有(yǒu)明(míng)确的機制(zhì)和(hé)流程來(lái)保障所有(yǒu)人(rén)不斷對照目标進行(xíng)複盤并討(tǎo)論組織能力改進提升措施。這裏的機制(zhì)主要包括兩個(gè)方面，一個(gè)是信息反饋，即對照各項目标的數(shù)據及時(shí)反饋與報告的系統，第二個(gè)是複盤會(huì)議，即周期性召開(kāi)經營與績效複盤會(huì)議的系統。信息反饋最好結合自己行(xíng)業及企業自身特點，結合信息化手段設計(jì)并實現針對性的數(shù)據沉澱與分析。而複盤會(huì)議中又需要通(tōng)過發撒-碰撞-收斂的頭腦(nǎo)風暴方式找到組織能力提升的機會(huì)點和(hé)改進措施，通(tōng)過組織能力提升推動挑戰性目标的達成。

       因此，“做(zuò)輕戰略、做(zuò)強執行(xíng)”，才能讓企業找到一套合理(lǐ)的打法。