近年來(lái)，“人(rén)效”這個(gè)詞越來(lái)越多(duō)地出現在管理(lǐ)者的視(shì)野中，成為(wèi)企業衡量人(rén)員效率的一種工具。那(nà)麽人(rén)效究竟如何計(jì)算(suàn)，又如何在實際管理(lǐ)中進行(xíng)應用呢？接下來(lái)，我們将通(tōng)過一個(gè)實戰案例進行(xíng)詳細解說。

      S企業成立于2011年年底，是一家(jiā)專業從事電(diàn)商代運營的公司。随着電(diàn)商行(xíng)業618、雙11等各類購物節的逐漸繁榮，S企業也迎來(lái)了蓬勃發展。S企業主要聚焦于知名家(jiā)電(diàn)行(xíng)業。根據家(jiā)電(diàn)産品品類的天然劃分，分别形成了以小(xiǎo)家(jiā)電(diàn)、洗衣機、冰箱為(wèi)主營産品的項目部。

       為(wèi)了充分給予三個(gè)項目部快速發展的空(kōng)間(jiān)，管理(lǐ)層決定采用“分公司”的方式發展，于是三家(jiā)分公司就這樣成立了。在這麽多(duō)年的經營中，分公司一直都是相互獨立的狀态，隻要管好自己那(nà)塊業務就好。近兩年，為(wèi)了進行(xíng)資源整合，形成整體(tǐ)發展，管理(lǐ)層決定取消“分公司”形式，改為(wèi)事業部的形式，由S企業統一進行(xíng)管理(lǐ)。但(dàn)事與願違，事業部與事業部之間(jiān)依舊(jiù)是相對獨立的個(gè)體(tǐ)，無法統一管理(lǐ)。

       很(hěn)顯然，此次項目的主要目的就是進行(xíng)統一，對不同事業部采用相同标準與要求進行(xíng)管理(lǐ)。一般來(lái)說，可(kě)以從這幾個(gè)方面入手：職級體(tǐ)系、任職資格、薪酬體(tǐ)系和(hé)績效管理(lǐ)體(tǐ)系。在項目的前期，項目組主要是對S企業的職級、任職資格以及薪酬體(tǐ)系進行(xíng)了梳理(lǐ)，形成了統一的職位等級體(tǐ)系以及相匹配的任職資格，并設計(jì)了适用于三個(gè)事業部的薪酬體(tǐ)系。

       上(shàng)面這些(xiē)模塊地完成都相對順利，但(dàn)是在績效管理(lǐ)體(tǐ)系的統一上(shàng)，我們遇到了一些(xiē)阻礙。一開(kāi)始，我們嘗試着從以下兩個(gè)角度去設計(jì)方案：

       從BSC的角度出發，常規做(zuò)法就是先确定公司整體(tǐ)的目标，然後通(tōng)過層層分解，最終确定事業部的指标。但(dàn)是由于各事業部經營的家(jiā)電(diàn)品類不同，在經營過程中所關注的重點也不同，因此無法将企業整體(tǐ)關注的重點直接進行(xíng)分解。否則，事業部的負責人(rén)也會(huì)産生(shēng)不滿：這個(gè)指标對我們來(lái)說并不重要，為(wèi)什麽要給我們設置這樣的指标？

       事業部之間(jiān)雖然經營的産品不同，但(dàn)是同屬于電(diàn)商行(xíng)業，大(dà)部分崗位都是相同的，對同類的崗位進行(xíng)績效指标的梳理(lǐ)，形成統一的考核，也能達到我們的目的。但(dàn)是，由于不同的品牌方對于運營過程的要求和(hé)管控深度并不相同，因此在設置指标的過程中，即使是相同的崗位，關注的重點不相同，就無法設置相同的指标，即使關注的重點相同，對目标值的要求可(kě)能也不同，因此也無法設置相同的目标值。最終，我們隻能退一步，設計(jì)了一個(gè)按照崗位進行(xíng)分類的指标庫，這樣在具體(tǐ)應用的時(shí)候，就可(kě)以根據自己的需求在指标庫中選取指标，但(dàn)這樣的設計(jì)還(hái)是無法貫穿對三個(gè)事業部的績效管理(lǐ)。

       既然在個(gè)體(tǐ)指标上(shàng)無法做(zuò)到統一，是否可(kě)以考慮從整體(tǐ)上(shàng)對各事業部進行(xíng)考核呢？

       對于S企業這類電(diàn)商代運營公司來(lái)說，公司的主要成本就是人(rén)力資源成本，這也是三個(gè)事業部的共同之處，因此我們在方案中引入了“人(rén)效”的概念。所謂人(rén)效，就是指企業人(rén)力資源的效率，同時(shí)也是衡量企業人(rén)力資源價值、企業盈利能力的重要指标之一。

• 整體(tǐ)營業收入口徑：

  指客戶（品牌方）對上(shàng)佰集團提供的勞務所支付的所有(yǒu)收入（第三方銷售平台産品銷售所得(de)暫不計(jì)入）。
  

• 人(rén)力資源成本口徑：

  指企業中人(rén)力資源管理(lǐ)中産生(shēng)的成本費用，主要包括：人(rén)員工資、獎金、提成、津貼、福利、企業承擔的社保、公積金部分、離職補償金、培訓費用、團建活動經費、招聘費用以及從事以上(shàng)活動産生(shēng)的一切費用等。

       考慮到電(diàn)商行(xíng)業的特殊性，經營業績會(huì)受到“618”，“雙11”這樣特殊時(shí)期的影(yǐng)響，人(rén)效指标采用年化指标計(jì)算(suàn)，即累計(jì)年度，每月遞推，例：2019年10月A事業部整體(tǐ)人(rén)效=（2019年11月-2019年10月A事業部營業收入）/（2018年11月-2019年10月A事業部人(rén)力總成本）。

       在具體(tǐ)應用的時(shí)候，各事業部人(rén)效指标不僅橫向進行(xíng)對比，還(hái)需要與公司整體(tǐ)進行(xíng)縱向對比。為(wèi)了确保人(rén)效指标的考核起到作(zuò)用，我們将人(rén)效目标的增長與各事業部的利益緊密相連。

       當事業部的人(rén)效出現負增長的時(shí)候，項目/部門(mén)負責人(rén)就會(huì)在一定的時(shí)間(jiān)段內(nèi)失去晉升的資格，負增長越多(duō)，不得(de)晉升的時(shí)間(jiān)就會(huì)越長，這就會(huì)讓中層管理(lǐ)者去更多(duō)關注下屬的人(rén)效。

       S企業每年都會(huì)有(yǒu)調薪機會(huì)，人(rén)力資源部會(huì)根據統一的規則核算(suàn)出各事業部的調薪人(rén)數(shù)。當人(rén)效保持增長時(shí)，薪酬的調整人(rén)數(shù)保持不變或者是按照一定的比例增加，當人(rén)效出現負增長時(shí)，調薪人(rén)數(shù)會(huì)按照一定的比例有(yǒu)一個(gè)折扣。

       員工績效考核的等級分為(wèi)A、B、C、D四檔，根據人(rén)效的增長情況，我們設置一定的強制(zhì)分布比例，人(rén)效增長越多(duō)，則可(kě)以得(de)A的人(rén)越多(duō)，人(rén)效負增長越多(duō)，則可(kě)以得(de)到A的人(rén)越少(shǎo)，甚至是沒有(yǒu)，并且項目/部門(mén)負責人(rén)績效等級都不得(de)評為(wèi)A。

       以事業部為(wèi)單位，若該事業部全年人(rén)效未增長，則必須主動淘汰10%績效評價處于末尾的員工。這樣的設置可(kě)以幫助事業部進行(xíng)适當的人(rén)員流動，為(wèi)事業部的發展帶來(lái)一定的動力和(hé)活力。

       将人(rén)效與管理(lǐ)層晉升、員工調薪人(rén)數(shù)、績效等級分布以及末尾淘汰相關聯，最終的目的都是為(wèi)了讓各事業部從上(shàng)到下都開(kāi)始關注人(rén)員的效益。S企業當下面臨的統一管理(lǐ)的問題，短(duǎn)時(shí)間(jiān)之內(nèi)無法完全改變，但(dàn)是S企業從未放棄這種改變的想法，采用人(rén)效考核在一定程度上(shàng)能夠貫穿對三個(gè)事業部的管理(lǐ)。

       另外，采用人(rén)效考核之後，對事業部負責人(rén)的管理(lǐ)方式也會(huì)産生(shēng)一些(xiē)影(yǐng)響。因為(wèi)“人(rén)”在這個(gè)考核中的影(yǐng)響實在是很(hěn)大(dà)，所以他們會(huì)希望人(rén)力資源部提供一些(xiē)例如人(rén)才盤點、晉升标準把控、人(rén)員定薪調薪标準方面的幫助。以往可(kě)能會(huì)認為(wèi)做(zuò)這些(xiē)都是無用功，有(yǒu)了這樣的考核之後，他們的管理(lǐ)意識會(huì)得(de)到提升，一定程度上(shàng)會(huì)加強與人(rén)力資源之間(jiān)的配合。