在我們的實際咨詢項目中，就有(yǒu)這樣一個(gè)現階段要謹防被大(dà)魚吃(chī)掉且未來(lái)立志(zhì)成為(wèi)大(dà)魚的A企業。A企業成立于上(shàng)世紀90年代，曆經20多(duō)年的發展已到了房(fáng)地産開(kāi)發、酒店(diàn)、商業體(tǐ)、裝飾城等多(duō)業務并行(xíng)的快速發展期，原有(yǒu)的“老闆一支筆”類的粗放式管理(lǐ)方式已無法匹配企業集團式的發展要求，企業需要向管理(lǐ)要效益，管理(lǐ)機制(zhì)的變革需求日益提升。

       在我們項目組進駐A企業實際調研時(shí)，聽(tīng)到中層最多(duō)的聲音(yīn)就是“大(dà)家(jiā)把這個(gè)權利中心向老闆這塊集中……很(hěn)多(duō)職責方面沒有(yǒu)具體(tǐ)的職責劃分，各個(gè)部門(mén)各個(gè)人(rén)也不知道(dào)要做(zuò)什麽”可(kě)以看出在行(xíng)業發展的轉型背景下，在企業的快速發展要求下，A企業現階段在組織能力的核心問題是：老闆集權、責權不清晰、流程執行(xíng)不嚴格。A企業要想實現管理(lǐ)模式的突破，形成規範化管理(lǐ)體(tǐ)系提升效能，就需要建立有(yǒu)效的組織管控模式和(hé)明(míng)晰的權責體(tǐ)系，在此基礎上(shàng)梳理(lǐ)出流程管理(lǐ)體(tǐ)系，實現管理(lǐ)的精細化和(hé)标準化，最後搭建出薪酬管理(lǐ)和(hé)績效管理(lǐ)的支持體(tǐ)系。

        學習标杆企業？

       是個(gè)不錯的選擇。但(dàn)近年來(lái)，市場(chǎng)上(shàng)各類房(fáng)地産集團企業每隔幾年就會(huì)進行(xíng)管控模式的調整，有(yǒu)将原“總部-區(qū)域-城市”三級組織管控模式變革為(wèi)“總部-城市”兩級的；也有(yǒu)将以往“集團-城市公司”全面改為(wèi)“集團-區(qū)域小(xiǎo)集團-城市公司”三級管控體(tǐ)系的；在此基礎上(shàng)，各集團企業對于組織架構的調整更是頻繁。可(kě)以看出同一企業對組織管控模式的選擇不是一成不變的，同一時(shí)間(jiān)階段，不同企業的組織管控模式也不盡相同。對于A企業來(lái)說，現階段屬于老闆進行(xíng)全面管理(lǐ)把控，并沒有(yǒu)充分借助組織的力量對企業進行(xíng)管理(lǐ)，市場(chǎng)上(shàng)的标杆企業又各有(yǒu)各的特色，在自身土壤和(hé)對标企業不一緻的情況下，學不好就容易學行(xíng)于邯鄲，未得(de)國能，又失其故行(xíng)。

       那(nà)A企業該如何選擇呢？這就需要依托A企業的實際情況逐步剖析。項目組在對A企業的實際問題初步了解後，先分析明(míng)确了A企業業務的戰略布局，之後再根據不同的業務類型确定各業務核心管控點，最後建立與之對應的責權分工體(tǐ)系。

       由于A企業是涉及多(duō)個(gè)業務闆塊的集團型企業，我們首先應該确認A企業各業務闆塊的定位是什麽。通(tōng)過對A企業各個(gè)業務闆塊在集團的戰略布局、利潤貢獻等方面進行(xíng)分析，我們将企業業務分為(wèi)主營業務、輔助型業務和(hé)機會(huì)型業務三類。

       在分析完A企業各業務版塊的定位後，我們可(kě)以看出對A企業來(lái)說，住宅地産、商業地産闆塊是集團的主營核心業務，是集團管控的重點。可(kě)就算(suàn)是主營業務，也不能事無巨細全有(yǒu)老闆說的算(suàn)，老闆也需要進行(xíng)放權。不過A企業當前的管理(lǐ)者管理(lǐ)能力欠缺，沒有(yǒu)合适的人(rén)能接住這些(xiē)權利，最終這些(xiē)決策權還(hái)是要上(shàng)升到老闆手上(shàng)，所以對于A企業未來(lái)的主營業務住宅地産和(hé)商業地産來(lái)說，單純的通(tōng)過權利下放并不能解決企業老闆集權的問題。

       那(nà)怎麽辦呢？老闆不能直接權利下放的原因主要是目前A企業管理(lǐ)者的管理(lǐ)能力不足，房(fáng)地産開(kāi)發行(xíng)業是一個(gè)比較成熟的行(xíng)業，有(yǒu)行(xíng)業自身完善的價值鏈，A企業可(kě)以根據現階段在房(fáng)地産開(kāi)發價值鏈上(shàng)薄弱的環節，在集團總部針對性設置業務管理(lǐ)部門(mén)，管理(lǐ)整個(gè)房(fáng)地産開(kāi)發價值鏈的關鍵點，這樣集團相當于弱集權而并非老闆個(gè)人(rén)集權，減緩了老闆集權的問題。并沒有(yǒu)完全把地産開(kāi)發的權利直接下放到下屬項目公司，而是由集團對住宅地産或商業地産開(kāi)發中的核心關鍵點如成本、工程、設計(jì)等進行(xíng)把控，對下屬項目公司的負責人(rén)的能力要求會(huì)相應較低(dī)。未來(lái)可(kě)以根據人(rén)員能力的提升，動态調整集團總部的業務管理(lǐ)部門(mén)，甚至把所有(yǒu)業務管理(lǐ)部門(mén)下放到下屬公司，進一步釋放集團權限。

       物業、酒店(diàn)是集團的輔助型業務，集團可(kě)以将一定的管控權限放到下屬業務闆塊，集團無需設置具體(tǐ)的業務管理(lǐ)部門(mén)，由集團戰略部門(mén)對各業務闆塊的戰略進行(xíng)把控後，具體(tǐ)的經營由子業務闆塊負責，因此對下屬公司的經營團隊人(rén)員能力要求會(huì)相應較高(gāo)。

       裝飾城等機會(huì)型業務，主要以投資賺取收益為(wèi)主，所以集團不需對業務闆塊的經營發展過多(duō)參與，隻需對其利潤進行(xíng)把控。

       因此，A企業各業務闆塊的管控模式和(hé)管控核心點如下：

       明(míng)确了各業務的管控模式和(hé)管控重點後，就需要建立明(míng)晰的責權分工體(tǐ)系，确定各業務闆塊上(shàng)集團和(hé)下屬公司權限。

       以人(rén)力資源招聘人(rén)員範圍的管控權限為(wèi)例，對于A企業的主營業務，集團對下屬項目公司的審批權限包括部門(mén)經理(lǐ)級及以上(shàng)人(rén)員的招聘錄用。而對于輔助型業務，集團對下屬公司的審批權限包括下屬公司總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)及财務負責人(rén)。以此标準，建立起集團與各下屬公司明(míng)晰的責權分工體(tǐ)系。