雖然是個(gè)笑話(huà)，但(dàn)是可(kě)以看出其隐含的信息是确保有(yǒu)房(fáng)有(yǒu)車(chē)有(yǒu)車(chē)位，從物業費判斷小(xiǎo)區(qū)檔次。一個(gè)小(xiǎo)區(qū)的檔次與其物業費标準可(kě)謂緊密相連，而為(wèi)了對得(de)起業主付出的8毛“高(gāo)額”物業費，南京市某區(qū)屬國企A集團決定重點整合物業闆塊。而我們作(zuò)為(wèi)第三方咨詢團隊，也将真實還(hái)原這8毛物業費所引發的組織整合背後的點點滴滴。

        現有(yǒu)6家(jiā)物業公司均為(wèi)區(qū)屬開(kāi)發國企的配套物業公司，基于各物業公司管轄小(xiǎo)區(qū)均獨立分社管理(lǐ)處。但(dàn)因為(wèi)各管理(lǐ)處均在此區(qū)範圍內(nèi)，而且物理(lǐ)距離相距并不遠，原本分屬兩家(jiā)物業公司的管理(lǐ)處，可(kě)能直線距離也就幾百米。

       各管理(lǐ)處人(rén)員配置基本相同，但(dàn)各小(xiǎo)區(qū)的管理(lǐ)難度可(kě)謂天差地别，部分管理(lǐ)處業主僅兩三百戶，有(yǒu)些(xiē)卻達到四五千戶，業務戶數(shù)幾何數(shù)量的增加就帶來(lái)了管理(lǐ)難度的差異。并且各小(xiǎo)區(qū)配備的維修人(rén)員難以進行(xíng)調配，就導緻小(xiǎo)管理(lǐ)處維修工工作(zuò)量不飽和(hé)，但(dàn)是大(dà)管理(lǐ)處人(rén)手不夠的情況，人(rén)效冗餘與緊張同時(shí)存在。

       在基于以上(shàng)兩點問題的基礎上(shàng)，我們首先對A集團物業公司的組織架構進行(xíng)了優化設計(jì)。

       因為(wèi)物業管理(lǐ)具備同質性，因此在在整合初期，通(tōng)過對21個(gè)管理(lǐ)處的距離、規模等進行(xíng)了盤整，把規模較小(xiǎo)、距離相近且小(xiǎo)區(qū)年代相似的管理(lǐ)處進行(xíng)合并，從原本的21個(gè)管理(lǐ)處調整為(wèi)13個(gè)網格。整合後的網格管理(lǐ)規模差距适當縮小(xiǎo)，管理(lǐ)難度也相對接近。

       進行(xíng)架構優化時(shí)，搭建物業公司三層管理(lǐ)架構：物業總部——區(qū)域——網格，将各類資源合理(lǐ)分配至三層架構中，合理(lǐ)實現資源共享。

 1️⃣ 物業總部：

       設置物業公司常規職能部門(mén)和(hé)業務部門(mén)，服務于下屬各網格，包括行(xíng)政部、人(rén)資部等職能部門(mén)和(hé)品質部、工程部等業務部門(mén)；

 2️⃣ 區(qū)域：

       區(qū)域是總部和(hé)下設網格（原管理(lǐ)處層級）之間(jiān)架設的一層組織架構，将13個(gè)網格劃分為(wèi)四大(dà)區(qū)域，将原歸屬于網格層級的維修工和(hé)綠化養護團隊統一彙總到區(qū)域調配，由區(qū)域按對轄區(qū)內(nèi)的網格進行(xíng)統一的報修響應服務和(hé)綠化計(jì)劃性維護。實現資源共享，解決網格人(rén)員配置緊張和(hé)冗餘的問題。

 3️⃣ 網格：

       類似于原小(xiǎo)區(qū)管理(lǐ)處，配備秩序安保團隊、保潔團隊和(hé)客服團隊（管家(jiā)）。

       在搭建中間(jiān)管理(lǐ)層級“區(qū)域”後，除實現資源共享外，還(hái)根據區(qū)域的劃分，設置不同的品質管理(lǐ)要求。如A集團的區(qū)域一均為(wèi)新建小(xiǎo)區(qū)，軟硬件設施設備配置均較好，物業費标準也達到1元以上(shàng)，而區(qū)域二為(wèi)典型的老舊(jiù)保障房(fáng)小(xiǎo)區(qū)，物業費标準僅為(wèi)幾毛。物業費标準不同，物業服務品質自然差異較大(dà)。通(tōng)過區(qū)域架構的搭建，将品質管理(lǐ)要求不同的小(xiǎo)區(qū)進行(xíng)了區(qū)分，針對區(qū)域一設置較高(gāo)的品質服務标準，從而對接不同的管理(lǐ)要求和(hé)績效考核标準。

       新架構中，21個(gè)管理(lǐ)處通(tōng)過整合變為(wèi)了13個(gè)網格，相應的網格管理(lǐ)人(rén)員人(rén)數(shù)大(dà)幅減少(shǎo)，同時(shí)在新架構、新品質要求下的網格經理(lǐ)，不管是專業能力還(hái)是管理(lǐ)能力，均與原管理(lǐ)處要求差異較大(dà)。因此對A集團原有(yǒu)31名管理(lǐ)處主任、副主任組織開(kāi)展人(rén)才盤點工作(zuò)，重新競聘上(shàng)崗。

       項目組對管理(lǐ)處各主任、副主任進行(xíng)盤點時(shí)，主要從基本情況、素質能力兩方面開(kāi)展。

       原單個(gè)管理(lǐ)處會(huì)配置1-3名正副主任，雖然人(rén)員較多(duō)，但(dàn)是較多(duō)管理(lǐ)處主任是從一線崗位晉升上(shàng)來(lái)，如保安、維修工崗位，而且整體(tǐ)年齡偏大(dà)。在新架構要求下，不管是管理(lǐ)能力還(hái)是專業能力，均存在一定差距，因此項目組首先從硬性履曆上(shàng)面進行(xíng)了解，适當的篩選出年齡偏大(dà)和(hé)以往從業履曆單薄的管理(lǐ)人(rén)員。

       項目組通(tōng)過一對一訪談的方式，從四個(gè)方面8個(gè)維度評估現有(yǒu)管理(lǐ)處主任、副主任是否匹配網格經理(lǐ)素質要求，并将評估後的結果與所有(yǒu)人(rén)員的平均分進行(xíng)對比，從而形成每人(rén)的素質能力雷達圖，為(wèi)後續人(rén)員競聘上(shàng)崗提供數(shù)據支撐。

       考慮到國企屬性，雖然對所有(yǒu)管理(lǐ)處主任、副主任進行(xíng)了詳細的人(rén)才盤點，但(dàn)盤點的作(zuò)用僅僅是對現有(yǒu)人(rén)員管理(lǐ)能力進行(xíng)摸底，并不能将盤點結果作(zuò)為(wèi)新架構中網格經理(lǐ)人(rén)員選擇的唯一依據，因此對于現有(yǒu)人(rén)員還(hái)需通(tōng)過程序上(shàng)公平公正的內(nèi)部競聘進行(xíng)人(rén)才選拔；

       另一方面，因為(wèi)經過人(rén)員盤點，對現有(yǒu)管理(lǐ)處主任、副主任都進行(xíng)能力摸底，也了解現有(yǒu)人(rén)員中大(dà)緻有(yǒu)多(duō)少(shǎo)人(rén)員可(kě)以在新架構中繼續任職，在明(míng)确網格經理(lǐ)的人(rén)數(shù)缺口後，人(rén)資部門(mén)在競聘前即開(kāi)展了外部招聘工作(zuò)，進行(xíng)及時(shí)地人(rén)才補充，使得(de)競聘後的網格經理(lǐ)人(rén)數(shù)能夠達到新架構的要求。