A公司是一家(jiā)經營女裝的電(diàn)商公司，跟大(dà)多(duō)電(diàn)商公司一樣采用職能制(zhì)的組織結構設置，設有(yǒu)運營部、攝影(yǐng)部、客服部、新媒體(tǐ)部、倉儲部等職能部門(mén)。
經過幾年的發展，該公司形成了“一個(gè)大(dà)店(diàn)+多(duō)個(gè)小(xiǎo)店(diàn)”的店(diàn)鋪布局。說起店(diàn)鋪布局，公司負責人(rén)給我們講了這樣一個(gè)故事：
大(dà)店(diàn)是當年創業時(shí)開(kāi)的第一家(jiā)店(diàn)鋪，這幾年發展也确實不錯，但(dàn)随着業績越來(lái)越好、公司規模越來(lái)越大(dà)，他開(kāi)始有(yǒu)了隐隐的擔憂——電(diàn)商的市場(chǎng)環境瞬息萬變，公司不能把寶壓在一家(jiā)店(diàn)鋪上(shàng)。于是他開(kāi)始着手孵化新的店(diàn)鋪，并希望這些(xiē)新的店(diàn)鋪可(kě)以像大(dà)店(diàn)一樣逐漸做(zuò)大(dà)做(zuò)強。
經過一兩年的時(shí)間(jiān)，新店(diàn)鋪也逐步多(duō)了起來(lái)，天貓、淘寶、拼多(duō)多(duō)等平台合計(jì)有(yǒu)了七八家(jiā)。但(dàn)經營數(shù)據卻并不如預期，公司90%以上(shàng)的業績都來(lái)源于大(dà)店(diàn)，其他小(xiǎo)店(diàn)的業績增長緩慢。而且在工作(zuò)執行(xíng)過程中，大(dà)家(jiā)明(míng)顯會(huì)有(yǒu)大(dà)店(diàn)優先的傾向，小(xiǎo)店(diàn)的運營也時(shí)有(yǒu)抱怨公司給的支持不夠。但(dàn)這也不能怪大(dà)家(jiā)，因為(wèi)以前各個(gè)部門(mén)都是為(wèi)一個(gè)店(diàn)鋪服務的，大(dà)家(jiā)總會(huì)不自主的選擇更加關注大(dà)店(diàn)。
當時(shí)聊的內(nèi)容比較多(duō)，此處不再一一還(hái)原現場(chǎng)了，總結來(lái)說，A公司雖然明(míng)确了多(duō)店(diàn)鋪共同發展的戰略目标，但(dàn)是實際上(shàng)小(xiǎo)店(diàn)鋪很(hěn)難起來(lái)，主要體(tǐ)現在以下幾個(gè)方面：
⏳ 人(rén)員配置上(shàng)，為(wèi)了避免人(rén)員浪費，公司現階段不适合給小(xiǎo)店(diàn)配齊所有(yǒu)崗位，所以除運營之外，其他部門(mén)基本上(shàng)優先配合大(dà)店(diàn)，給小(xiǎo)店(diàn)的支持不夠；
⏳ 新店(diàn)設立上(shàng)，主要依靠老闆下指令，很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)主動出來(lái)負責新店(diàn)；
⏳ 人(rén)員成長上(shàng)，普遍存在人(rén)員帶教效果不好的現象，除了不會(huì)教之外，更多(duō)存在不願教的情形。
看到這裏，不知你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)發現影(yǐng)響小(xiǎo)店(diàn)成長的主要原因在哪裏，我們應該如何解決這個(gè)問題？
二、你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)關心過組織結構
直線制(zhì)、職能制(zhì)、直線職能制(zhì)、事業部制(zhì)、矩陣制(zhì)，以及這幾年流行(xíng)的“小(xiǎo)前端+大(dà)平台”、生(shēng)态圈……關于組織結構的理(lǐ)論，在這裏就不過多(duō)科普了，如果有(yǒu)需要請(qǐng)找度娘或者多(duō)讀書(shū)。
就像硬币的兩面，組織結構也是，必然有(yǒu)其優勢和(hé)劣勢，就好比A公司的職能制(zhì)結構，最容易導緻部門(mén)間(jiān)的配合度不夠，每個(gè)部門(mén)都有(yǒu)自己的職責，攝影(yǐng)部要拍足夠數(shù)量的圖，新媒體(tǐ)部要做(zuò)更好的粉絲互動、客服部要保證客戶滿意……但(dàn)沒有(yǒu)多(duō)少(shǎo)人(rén)關注店(diàn)鋪業績，更别說單個(gè)小(xiǎo)店(diàn)的業績了。
經過多(duō)輪設計(jì)與論證，我們幫助A公司在組織架構上(shàng)做(zuò)了小(xiǎo)部分的調整。
未來(lái)：基于店(diàn)鋪的小(xiǎo)組制(zhì)
每個(gè)小(xiǎo)組分别配備店(diàn)鋪運營、産品運營、數(shù)據運營、平面設計(jì)、攝影(yǐng)、新媒體(tǐ)運營角色，每個(gè)小(xiǎo)組負責自己所在店(diàn)鋪的業績運營，為(wèi)店(diàn)鋪的經營業績（銷售額、利潤等）負責，每個(gè)角色的分工如下：
💡産品運營：通(tōng)過深度掌握店(diàn)鋪定位、數(shù)據等，負責為(wèi)店(diàn)鋪選擇合适的款式；
💡店(diàn)鋪運營：負責店(diàn)鋪的日常運營統籌工作(zuò)；
💡數(shù)據運營：通(tōng)過數(shù)據營銷、付費推廣等方式為(wèi)店(diàn)鋪帶來(lái)業績增長；
💡新媒體(tǐ)運營：通(tōng)過內(nèi)容運營、短(duǎn)視(shì)頻運營等方式為(wèi)店(diàn)鋪帶來(lái)業績增長；
💡攝影(yǐng)、平面設計(jì)：為(wèi)店(diàn)鋪産出符合店(diàn)鋪特色的、高(gāo)點擊、高(gāo)轉化的素材，提高(gāo)店(diàn)鋪業績；
需要注意的是，在實際人(rén)員配置上(shàng)，不是每個(gè)角色必須要配置一個(gè)人(rén)，各店(diàn)鋪可(kě)根據實際情況配置人(rén)數(shù)，可(kě)能會(huì)一人(rén)兼多(duō)個(gè)角色，也有(yǒu)可(kě)能會(huì)一個(gè)角色配置多(duō)個(gè)人(rén)。
其餘部門(mén)根據對業務的支撐程度分為(wèi)中台和(hé)後台：
📌中台：客服部、供應鏈部、倉儲部的部門(mén)設置保持不變，他們分别為(wèi)前端店(diàn)鋪提供客服服務、供應鏈跟單及供應鏈系統管理(lǐ)、倉儲物流等支持，為(wèi)前端店(diàn)鋪的經營保駕護航；
📌後台：财務部、人(rén)事行(xíng)政部作(zuò)為(wèi)後台職能部門(mén)，主要為(wèi)前台和(hé)中台業務部門(mén)提供整體(tǐ)的服務和(hé)支撐，包括财務核算(suàn)、人(rén)員配置、文化、福利等方面。
夢想跟現實總會(huì)有(yǒu)一定的差距，一步到位的調整有(yǒu)時(shí)會(huì)帶來(lái)不小(xiǎo)的動蕩。考慮到公司當下的實際情況，我們設置了過渡期的矩陣制(zhì)組織結構，即前端的職能部門(mén)繼續存在，同時(shí)基于店(diàn)鋪做(zuò)了小(xiǎo)組的拆分。衆所周知，矩陣制(zhì)最大(dà)的問題點是多(duō)頭領導，所以我們對縱向的職能負責人(rén)和(hé)橫向的店(diàn)鋪負責人(rén)分别做(zuò)了角色定位——店(diàn)鋪負責人(rén)負責團隊的日常安排，為(wèi)店(diàn)鋪業績負責；職能負責人(rén)則更多(duō)的充當導師(shī)，主要負責該職能人(rén)員的技(jì)能提高(gāo)與人(rén)才培養和(hé)輸出。
組織結構能解決所有(yǒu)問題嗎？既然這麽問了，答(dá)案肯定是——不能~
我們常講一個(gè)公司要健康運轉，就要保證每個(gè)團隊、每個(gè)模塊、每個(gè)崗位的責權利對等。很(hěn)顯然，組織結構清晰且能夠支撐戰略隻是一個(gè)開(kāi)端，接下來(lái)還(hái)要做(zuò)好流程及責任的明(míng)确，賦予對應人(rén)員該有(yǒu)的權力和(hé)支持，并且要有(yǒu)對應的激勵規則相配套。
所以在A公司的長期激勵方案上(shàng)，我們設置了基于單店(diàn)鋪的合夥人(rén)激勵方案。
在店(diàn)鋪層面，符合一定條件的人(rén)員會(huì)被納入合夥人(rén)範圍，單店(diàn)鋪內(nèi)部獨立核算(suàn)、自負盈虧，除去各項費用、人(rén)員工資等，該店(diàn)鋪的合夥人(rén)可(kě)享有(yǒu)店(diàn)鋪利潤一定比例的分紅。
店(diàn)鋪分紅結束後，所有(yǒu)的收益納入公司層面，此時(shí)中台及後台支撐部門(mén)的合夥人(rén)可(kě)享受此部分利潤一定比例的分紅。
兩個(gè)層面的合夥人(rén)分紅分配之後，實股股東才可(kě)參與最終公司整體(tǐ)剩餘價值的分配。
為(wèi)了支持新店(diàn)鋪的孵化和(hé)成長，我們在合夥人(rén)方案中還(hái)設置了以下幾點小(xiǎo)心思：
🔐為(wèi)了扶持新店(diàn)鋪，并考慮到內(nèi)部公平，公司對創業店(diàn)鋪和(hé)成長店(diàn)鋪的分紅比例設置了特别優待；
🔐為(wèi)鼓勵內(nèi)部創業，公司對創業店(diàn)鋪不設置業績目标，如果店(diàn)鋪出現虧損，由公司承擔大(dà)部分的損失；
🔐為(wèi)鼓勵內(nèi)部帶教及人(rén)員輸出，設置了師(shī)帶徒對應的激勵方案，師(shī)傅帶教成功且把徒弟輸出到新店(diàn)鋪的，或師(shī)傅培養出人(rén)才後自己出來(lái)內(nèi)部創業的，均可(kě)享受徒弟收益對應的帶教激勵。
戰略是方向，有(yǒu)了方向之後我們要善于找準現狀與目标的之間(jiān)的障礙，可(kě)能包括人(rén)的能力、動力，以及公司機制(zhì)、環境等方面的因素。當然本篇隻是冰山(shān)的一角，希望能給你(nǐ)一些(xiē)啓發和(hé)視(shì)角。
故事講完了，感謝你(nǐ)的閱讀，如果你(nǐ)對人(rén)資源管理(lǐ)感興趣，又恰好在玩電(diàn)商，歡迎關注我們，也歡迎探討(tǎo)、批評、碰撞~
