這是一個(gè)個(gè)體(tǐ)價值崛起的時(shí)代，人(rén)才對組織的依賴大(dà)大(dà)降低(dī)，優秀人(rén)才從為(wèi)資本幹、為(wèi)别人(rén)幹到，到為(wèi)自己幹！因此，你(nǐ)再也無法“雇傭”優秀人(rén)才，而是與他合夥，合夥人(rén)時(shí)代已經到來(lái)。

       這也是為(wèi)什麽近幾年很(hěn)多(duō)老闆對“股權激勵”、“合夥制(zhì)”、“阿米巴”等工具方法熱衷的原因。誠合益在為(wèi)企業提供咨詢輔導過程中，也真切感受到廣大(dà)中小(xiǎo)企業主在“共創共享”方面的開(kāi)放性，但(dàn)同時(shí)也能明(míng)顯體(tǐ)會(huì)到他們對機制(zhì)“效果”和(hé)“風險”的擔憂，最典型的擔憂包括以下幾個(gè)方面：

❓先分後幹OR先幹後分？

❓股權分了，員工不奮鬥了，怎麽辦？

❓股權分了，卻激怒了沒拿(ná)到的員工，怎麽辦？

❓股份分了，人(rén)卻走了，怎麽辦？

❓股權分完，新人(rén)來(lái)了，怎麽辦？

       股權激勵不是簡單地分個(gè)股權、簽個(gè)協議就能想當然的達到“共擔共創共享”的效果，如此這樣管理(lǐ)也就談不上(shàng)科學和(hé)藝術(shù)了，事實上(shàng)很(hěn)多(duō)人(rén)力資源激勵機制(zhì)都不止這麽簡單，激勵機制(zhì)建立不好往往有(yǒu)可(kě)能出現“激勵錯了人(rén)”、“激勵部分人(rén)、激怒另一部分人(rén)”、“錢(qián)和(hé)股權分了沒有(yǒu)效果”的尴尬局面。

       因此，要想回答(dá)及避免上(shàng)述股權激勵中的擔憂，需要先探究和(hé)理(lǐ)解股權激勵的本質，我認為(wèi)符合以下幾點原則才是真正有(yǒu)效的股權激勵：

       在近三十個(gè)股權激勵咨詢項目實踐中，誠合益始終圍繞“持續激發奮鬥者”的終極目标，總結出以下四個(gè)方面的方法，幫助企業搭建更有(yǒu)效的“動态持續性”股權激勵機制(zhì)：

①提前布局股權結構規劃，預留股權激勵池

       企業在财務融資和(hé)員工激勵中都會(huì)涉及到大(dà)股東股權比例的稀釋和(hé)下降，很(hěn)多(duō)老闆在做(zuò)實股股權激勵的時(shí)候還(hái)存在對“控制(zhì)權”的擔憂，因此，在設計(jì)具體(tǐ)股權激勵方案之前，需要對企業股權結構未來(lái)演變過程及控制(zhì)權提前做(zuò)好籌劃。

       結合企業當下現狀，綜合考慮未來(lái)發展規劃、架構與人(rén)才規劃等，提前預估不同時(shí)間(jiān)點針對不同激勵對象實施股權激勵方案所需要的股權額度，再結合融資規劃中涉及的股權稀釋，測算(suàn)大(dà)股東股權比例并規劃控制(zhì)權保衛方法，這樣在預留股權激勵池的時(shí)候，老闆心裏更有(yǒu)底。

       下圖是我在輔導的一家(jiā)企業股權激勵咨詢項目中，幫老闆梳理(lǐ)的未來(lái)五年股權結構規劃及演變過程。

咨詢案例：某企業五年股權結構布局與規劃測算(suàn)

       通(tōng)常，股權激勵池可(kě)采用有(yǒu)限合夥平台作(zuò)為(wèi)載體(tǐ)，這樣便于股權激勵對象動态靈活地增加、減少(shǎo)和(hé)退出。

②分批次授予、滾動實施

       根據股權激勵實操經驗，建議企業在實施股權激勵的時(shí)候，盡量做(zuò)到每期股權激勵方案都是分批次授予，每批次授予時(shí)都設有(yǒu)相應的績效約束條件，同時(shí)滾動實施股權激勵，每年一期或者每兩年一期或者第一期結束後實施第二期都可(kě)以，這樣來(lái)解決“過去拉車(chē)的人(rén)現在不拉車(chē)”、“新優秀人(rén)才沒的激勵”等問題。

       下圖是我主導實施的一個(gè)股權激勵咨詢項目，每個(gè)人(rén)的股權激勵額度會(huì)分三年滾動授予，同時(shí)每年的額度還(hái)會(huì)采用三年分批解鎖的方式，授予和(hé)解鎖都存在績效約束條件。

咨詢案例：某企業五年股權結構布局與規劃測算(suàn)

③明(míng)确前置授予和(hé)後置獲權的績效約束條件

       為(wèi)了有(yǒu)效避免股權分完了，員工不奮鬥的問題，在方案中必須設置合理(lǐ)的績效約束條件。通(tōng)常績效約束條件分為(wèi)前置和(hé)後置兩方面，前置是指股權分批授予時(shí)要設置績效條件，後置是指股權授予後要想獲得(de)相應的收益或權益，也需要達成績效條件。而績效條件又會(huì)從公司整體(tǐ)業績和(hé)個(gè)人(rén)業績兩個(gè)層面進行(xíng)設計(jì)，這樣有(yǒu)效避免“拿(ná)了股權躺着享受收益”、“過去奮鬥現在不奮鬥”的情況，因為(wèi)，員工隻有(yǒu)持續奮鬥，才能不斷達成公司及個(gè)人(rén)層面的前置和(hé)後置條件，進而享受相應權益。

       下圖是我主導的一家(jiā)企業虛拟股權激勵咨詢項目，其中充分體(tǐ)現了授予和(hé)分紅階段都跟公司及個(gè)人(rén)績效挂鈎的原則。

咨詢案例：某電(diàn)商企業虛拟分紅股權激勵方案

④窮盡和(hé)完善退出機制(zhì)

       據了解，近幾年關于股權糾紛的訴訟案件明(míng)顯增加，其中很(hěn)大(dà)部分原因是雙方對離職時(shí)股權的回購與處置産生(shēng)了較大(dà)的争議。因此，在做(zuò)股權激勵時(shí)，企業應該與被激勵對象簽訂詳細的股權授予協議，明(míng)确約定各種不同退出情況下（如正常離職、員工過錯引起的辭退、公司原因引起的辭退、死亡繼承等）的股權回購價格及方式，避免後期産生(shēng)争議。

       下圖是我輔導的一家(jiā)科技(jì)型企業，在采用限制(zhì)性股權工具進行(xíng)激勵時(shí)，明(míng)确了各種情況下的退出情形及對應的退出價格和(hé)方式。

咨詢案例：某企業限制(zhì)性股權退出機制(zhì)設計(jì)

       綜上(shàng)所述，真正有(yǒu)效的股權激勵機制(zhì)一定要充分發揮激勵的牽引作(zuò)用。通(tōng)過股權激勵機制(zhì)的合理(lǐ)預期，牽引和(hé)激發已進入和(hé)未進入的所有(yǒu)員工，實現“邊幹邊分、動态持續性激勵”。