在講提成之前，我們先捋一捋員工的基本工資應該怎麽定，總不能所有(yǒu)人(rén)員基本工資都一刀切吧(ba)？所以第一步應該是建立職位等級體(tǐ)系，按等級定薪。所以，依據劃分的拓新團隊與運營團隊，我們建立了兩條營銷族專業路線及一條管理(lǐ)路線，為(wèi)員工提供雙通(tōng)道(dào)發展的路徑。

（Z公司營銷族職位等級體(tǐ)系）

       同時(shí)從專業技(jì)術(shù)能力及素質能力兩個(gè)維度建立與職位等級體(tǐ)系匹配的任職資格條件。專業技(jì)術(shù)能力主要從其業務拓展業績或者客戶深挖業績進行(xíng)劃分具體(tǐ)如下：

       而素質能力部分，之前提到在業務拓展階段及維護階段，對人(rén)員的素質能力要求盡管存在共通(tōng)之處，但(dàn)也有(yǒu)一定的差異。因此我們通(tōng)過與優秀的人(rén)才進行(xíng)深度BEI訪談，提取此類人(rén)員身上(shàng)關鍵的特質因素，進而建立起屬于Z公司業務團隊的素質能力模型，并進行(xíng)詳細明(míng)确的分級描述，應用于後期人(rén)員晉升發展評估。（由于篇幅有(yǒu)限，本文不詳細闡述任職資格建立的過程，後續将專題講解任職資格建立）

部分截取

        作(zuò)為(wèi)刺向敵人(rén)心髒的突擊手，業務員的薪酬直接與個(gè)人(rén)新業務拓展情況挂鈎。業務員薪酬主要包含職級月薪及業務提成兩部分，職級月薪部分每年年初根據業務員上(shàng)年度實際完成銷售收入情況設定業務員個(gè)人(rén)職級及薪級薪檔，激勵業務員不斷精進業務。

（數(shù)據已處理(lǐ)）

       而業務提成則根據客戶類型及時(shí)間(jiān)兩個(gè)維度共同确定毛利提成比例，在客戶簽入的第一年，所有(yǒu)銷售額均采取17.5%的毛利提成比例，而在成長期階段，新增銷售額均采取同樣的高(gāo)提成比例，與往年持平部分隻享受較低(dī)的提成。成長期結束後，業務員則将客戶移交客戶經理(lǐ)進行(xíng)維護，此時(shí)業務員仍将享受此客戶的延續性提成，但(dàn)比例較低(dī)。是否将客戶移交客戶經理(lǐ)的決定權在業務員自身：當客戶短(duǎn)期內(nèi)已經沒有(yǒu)成長性，但(dàn)是相關的維護工作(zuò)又不能放松的情況下，勢必對于開(kāi)拓新業務産生(shēng)一定的阻礙，此時(shí)何不脫手老客戶，專攻新業務？

       盡管業務員更多(duō)是單兵作(zuò)戰，但(dàn)同樣會(huì)存在共同攻克大(dà)型客戶的情況，但(dàn)上(shàng)述規則隻核算(suàn)到個(gè)人(rén)，并無團隊提成。這就意味着共同攻單時(shí)，提成沒我的，來(lái)年調薪也和(hé)我沒關系（職級月薪與過往銷售額挂鈎），那(nà)我何不自己單幹呢？這種情況下該如何讓大(dà)家(jiā)擰成一股繩，避免各自為(wèi)營，隻顧着自己小(xiǎo)算(suàn)盤呢？針對這個(gè)問題，我們當然也得(de)分情況解決。

       當新人(rén)協助攻單時(shí)，由于個(gè)人(rén)業務能力尚未成熟，協助工作(zuò)主要以培養為(wèi)目的，參與到大(dà)客戶的攻單過程對于其個(gè)人(rén)能力成長是一次難得(de)的磨砺。因此新人(rén)不參與銷售額分配，但(dàn)可(kě)以協商參與提成分配。

       而由成熟業務員協助時(shí)，則必須本着“親兄弟，明(míng)算(suàn)賬”的合作(zuò)原則，就該項目的提成及銷售額分配（職級月薪）事先達成一緻，建立明(míng)确的規則。

       團隊負責人(rén)則完全不在考慮範圍內(nèi)，因為(wèi)團隊負責人(rén)的定薪是依據團隊銷售額進行(xíng)提成，指導本團隊業務員攻單是其職責所在。

       客戶經理(lǐ)團隊的薪酬結構主要包括職級月薪、深挖提成及年終獎三部分，職級月薪與業務員确定規則類似，隻要依據客戶經理(lǐ)上(shàng)年度實際完成深挖提成情況設定客戶經理(lǐ)的個(gè)人(rén)職級及職級月薪的薪級薪檔。而深挖提成部分，當個(gè)人(rén)維護客戶時(shí)，直接核算(suàn)到個(gè)人(rén)，按照11.5%的毛利進行(xíng)提成；而當團隊共同維護時(shí)，則由團隊負責人(rén)依據貢獻進行(xíng)內(nèi)部分配。

       那(nà)麽有(yǒu)人(rén)不禁要發問，那(nà)客戶經理(lǐ)與業務員的薪酬差異點在哪呢？——年終獎！業務員年終獎是以單月的職級月薪作(zuò)為(wèi)基數(shù)，根據年度績效結果确定具體(tǐ)發放金額，當然也會(huì)設置相關的榮譽獎勵，如年度銷售冠軍等，但(dàn)更多(duō)還(hái)是以單兵作(zuò)戰為(wèi)導向。而Z公司服務的客戶多(duō)為(wèi)各行(xíng)業的龍頭企業，單單依靠個(gè)人(rén)的能力難以保障客戶服務滿意度，因此為(wèi)激勵客戶經理(lǐ)團隊共同協作(zuò)維護客戶群體(tǐ)，對客戶經理(lǐ)團隊最重要的是予以團隊提成激勵，也就是年終獎，年終獎計(jì)算(suàn)規則按維護的客戶總池子計(jì)提3.5%，并依據個(gè)人(rén)職級及績效結果确定個(gè)人(rén)最終分配金額。

       都說“打江山(shān)容易守江山(shān)難”，為(wèi)了避免客戶經理(lǐ)團隊躺在業務員的功勞簿上(shàng)坐(zuò)享其成，或由于團隊維護不利導緻客戶流失，别說公司不答(dá)應，業務員第一個(gè)就會(huì)反對，因為(wèi)直接影(yǐng)響其延續性提成，所以約束機制(zhì)是必不可(kě)少(shǎo)的。

       當綜合評估确定是由于客戶經理(lǐ)團隊原因，比如維護力度不夠、維護不夠用心等，導緻客戶流失或者銷售額下降，甚至出現重大(dà)客戶的流失，則将給予客戶經理(lǐ)團隊年終獎提成總額10%-50%的扣除處罰。直接相關人(rén)将會(huì)面臨取消年終獎或者個(gè)人(rén)深挖提成打折的影(yǐng)響。通(tōng)過這樣的機制(zhì)将客戶經理(lǐ)團隊與拓新團隊進行(xíng)緊密捆綁。