上(shàng)文提到，業務員職責冗雜問題主要體(tǐ)現在業務員既要承擔業務拓展的壓力，又得(de)承擔服務客戶老爺的職責。因此Z公司在我們的建議下，幹脆打破舊(jiù)格局，來(lái)個(gè)破而後立，重新梳理(lǐ)改造現有(yǒu)營銷團隊組織架構。當然這樣的變革并不能一蹴而就，因此将會(huì)分兩階段實施。

  在過渡階段，為(wèi)每個(gè)事業部同時(shí)設立拓新團隊及客戶運營團隊。由客戶運營團隊專注于服務客戶及深度需求挖掘，最大(dà)限度挖掘單個(gè)客戶的價值，同時(shí)解放業務員，讓拓新團隊一門(mén)心思撲向沒有(yǒu)硝煙的新市場(chǎng)中，解決業務員的後顧之憂。

  渡過艱難的過渡期後，未來(lái)将設立運營副總監，逐步将客戶運營團隊剝離事業部。原因在于業務量增加後，單個(gè)事業部負責人(rén)再同時(shí)兼具拓新及客戶運營工作(zuò)，難度過大(dà)，精力分散，容易兩頭照顧不周。而且随着Z公司服務客戶數(shù)量的增加，運營團隊的重要性将不斷提升，更需要打造一支專業化、标準化程度較高(gāo)的團隊，為(wèi)客戶提供更加優質的服務。

  至此僅僅是完成了組織架構的調整，而如何才能激勵拓新團隊不斷做(zuò)大(dà)做(zuò)強，開(kāi)拓更加輝煌的業績呢？這裏我們在全新組織架構的基礎上(shàng)，設計(jì)了拓新團隊未來(lái)發展方向，可(kě)從孵化級團隊一步步升級成為(wèi)獨立核算(suàn)的子公司，讓員工在企業內(nèi)部進行(xíng)創業發展，達成“自己當老闆”的心願。

  願景藍(lán)圖讓員工心動不已了，但(dàn)與之匹配的晉升标準同樣需要明(míng)确，不然隻會(huì)讓員工感覺到這僅僅是“空(kōng)中樓閣”，觸不可(kě)及。

（各層級拓新團隊演變過程）

       孵化級團隊晉升标準主要從團隊主管績效表現、人(rén)員培養情況、團隊主管管理(lǐ)能力、團隊銷售額等維度确定，當孵化級團隊負責人(rén)符合以下标準後，可(kě)自主向公司進行(xíng)申請(qǐng)團隊獨立。

        基本要求（全部滿足）：

       • 績效考核結果：團隊主管績效結果良好及以上(shàng)；

       • 人(rén)員培養目标：團隊業務員個(gè)人(rén)年銷售額達标人(rén)數(shù)比例>80%；

       • 團隊主管個(gè)人(rén)晉升評估合格（管理(lǐ)能力評估）；

       • 孵化團隊人(rén)均最低(dī)拓新銷售額≥200萬；

       • 團隊業務員規模>=3人(rén)（業務員占比需要超過60%）；

       進階要求（滿足其中一條）：

       • 孵化團隊新拓客戶毛利額連續2年≥350萬/年；

       • 孵化團隊新拓客戶銷售額連續2年≥1200萬/年（毛利率達到30%）；

       從上(shàng)述描述可(kě)以看到，這些(xiē)要求兼顧了團隊主管的業務能力、管理(lǐ)能力、人(rén)員培養能力，全面覆蓋了作(zuò)為(wèi)部門(mén)負責人(rén)的相關能力要求，避免管理(lǐ)者從主管晉升為(wèi)經理(lǐ)後的迷茫。

  同時(shí)為(wèi)了保障公司戰略布局的需要，也可(kě)由公司主導直接升級孵化級團隊成為(wèi)拓荒類行(xíng)業/地區(qū)的部門(mén)級團隊，但(dàn)是需要當符合下列兩種情況之一。

       當部門(mén)級團隊符合下列條件時(shí)，由公司啓動團隊升級評估。

       業績标準（全部滿足）：

       • 年度新拓銷售額連續2年：4000萬/年；

       • 孵化事業部個(gè)數(shù)≥3個(gè)

       • 3年累計(jì)大(dà)B客戶數(shù)≥24個(gè)，或者3年累計(jì)毛利額貢獻≥3000萬；

       • 經過市場(chǎng)分析，行(xíng)業/産品發展處于上(shàng)升期（根據市場(chǎng)占有(yǒu)率和(hé)銷售額增長情況判斷）

       戰略标準（評估維度）

       • 産業鏈位置（外部-價值鏈）：位于行(xíng)業産業鏈上(shàng)下遊，可(kě)作(zuò)為(wèi)公司的供應商或者客戶（且可(kě)同時(shí)面向外部客戶承接業務）；

       • 業務屬性差異（外部-客戶）：與現業務屬性差異較大(dà)，需要獨立品牌運作(zuò)，但(dàn)可(kě)形成互補關系（面向同類客戶群體(tǐ)）；

       • 市場(chǎng)發展角度（外部-競争）（同時(shí)符合下述條件）：目前該産品/行(xíng)業市場(chǎng)前景較大(dà)，并且處于發展上(shàng)升期，同時(shí)目前市場(chǎng)占有(yǒu)率較低(dī)且需要獨立品牌體(tǐ)現産品/行(xíng)業專業性和(hé)競争力

       • 資源重疊度（內(nèi)部資源）：新模塊與目前所具有(yǒu)的各類資源（技(jì)術(shù)、市場(chǎng)、營銷等）重疊度較低(dī)，需要重新打造團隊；

       從上(shàng)述晉升标準可(kě)以看到最明(míng)顯的區(qū)别在于孵化事業部的要求，這是與孵化級團隊晉升最明(míng)顯的差異。當團隊需要獨立成為(wèi)子公司時(shí)，其未來(lái)發展不能單單依靠現有(yǒu)團隊，需要不斷擴充團隊數(shù)量，能夠覆蓋不同的地區(qū)或者行(xíng)業，因此必須具備團隊孵化能力。

  作(zuò)為(wèi)競争激烈的業務團隊，晉升發展路徑的設置激發了員工內(nèi)在動力，那(nà)麽退出降級機制(zhì)就像是法律之于道(dào)德，時(shí)刻像緊箍咒一樣約束着業務團隊負責人(rén)，杜絕安逸，給予新鮮血液發展的希望。

       團隊負責人(rén)調崗/降級：

       • 團隊負責人(rén)年度績效考核結果為(wèi)“待改進”及以下

團隊降級（符合1條）

       • 連續2年年度新拓銷售目标未完成（當年度新拓銷售目标完成率<50%時(shí)，當年即實施團隊降級）

       • 連續2年團隊人(rén)均銷售額<200萬（當人(rén)均銷售額<100萬時(shí)，當年即實施團隊降級）

       • 連續2年業務員個(gè)人(rén)年銷售額達标人(rén)數(shù)比例<80%

團隊解散（包括并入其他事業部）

       • 外部環境導緻該事業部/子公司市場(chǎng)萎縮

       • 公司戰略性調整

       即便作(zuò)為(wèi)子公司負責人(rén)同樣面臨這樣的制(zhì)約，将從團隊業績及負責人(rén)的管理(lǐ)能力進行(xíng)判定。

       • 團隊業績考核為(wèi)“待改進”及以下（主要考核銷售額及毛利額）

       • 團隊業績達标，但(dàn)個(gè)人(rén)管理(lǐ)能力判斷欠佳（主要為(wèi)團隊管理(lǐ)、人(rén)員培養、人(rén)才梯隊建設等方面）

未完待續