在咨詢項目中，與客戶溝通(tōng)績效指标時(shí)，一些(xiē)老闆或者部門(mén)負責人(rén)常常為(wèi)指标設置究竟應該更偏重結果類指标，還(hái)是過程類指标，糾結半天。

       有(yǒu)一個(gè)消費品行(xíng)業客戶，近兩年銷售隊伍人(rén)均效能不斷下滑，從最初的人(rén)均銷售額50萬降至30萬。為(wèi)了重整銷售隊伍，老闆決定重設績效指标，加強考核。但(dàn)是分管銷售的兩級領導，觀點完全分立。從民營企業過來(lái)的銷售副總給他建議：“我們應該加大(dà)對銷售人(rén)員的管理(lǐ)力度，定下硬性的績效結果指标，完成指标的要加大(dà)獎勵力度，完成不了的要公示，批評甚至無情地淘汰。”而從跨國公司來(lái)的銷售總監給他的建議完全相反：“我們不應該管結果。你(nǐ)原來(lái)管的就是結果，而這樣管你(nǐ)也看到沒什麽效果。我們應該管理(lǐ)銷售人(rén)員每天的行(xíng)為(wèi)，每天的活動細節。例如他拜訪客戶的數(shù)量，和(hé)客戶交流的時(shí)間(jiān)有(yǒu)多(duō)長，是否在和(hé)重要的客戶對話(huà)等等。如果過程管好了，你(nǐ)希望的結果自然會(huì)呈現出來(lái)。”

       如果單純說績效考核是更應該看中過程指标，還(hái)是結果指标，那(nà)麽我覺得(de)一定應該是結果指标更為(wèi)重要，因為(wèi)既然是考核，其本質就是看結果，那(nà)麽工作(zuò)的核心産出就是最終的業績情況，因此勿容置疑結果指标更重要。

       但(dàn)是如果我們說的是績效管理(lǐ)，那(nà)麽我在前期分享的文章《項目團隊績效設計(jì)的三視(shì)角四落地》中就強調過，績效管理(lǐ)有(yǒu)三個(gè)視(shì)角決定其最終效用是否正确有(yǒu)效，那(nà)就是戰略視(shì)角、績效改進視(shì)角和(hé)激勵視(shì)角，其中績效改進視(shì)角就強調了過程的重要性。績效管理(lǐ)最終的目标是實現績效的提升，但(dàn)是實現目标的手段卻依賴整個(gè)體(tǐ)系的閉環運轉，從指标承接戰略，過程加強輔導到最終複盤提升三個(gè)方面，缺一不可(kě)。

       因此績效結果是目标，績效過程是關鍵，關注點不同，結果和(hé)過程的重要位置就不同。

       在這裏有(yǒu)一個(gè)非常有(yǒu)意思的點，不知道(dào)大(dà)家(jiā)有(yǒu)沒有(yǒu)注意到？為(wèi)啥是民企背景更強調結果指标，而外企背景更強調過程指标？這是個(gè)别案例，還(hái)是代表一種普遍隐喻？

       我們先抛開(kāi)績效，去認真看看兩類企業在人(rén)才培養發展方面的不同表現與結果。

       大(dà)部分民企都講求用人(rén)，能人(rén)多(duō)用，因此在民企中能夠有(yǒu)所成就的人(rén)往往複合能力比較強，但(dàn)是一個(gè)非常大(dà)的人(rén)才問題就是人(rén)到用時(shí)方恨少(shǎo)。而規模化的歐美企業，人(rén)進去以後，每一層級需要掌握什麽技(jì)能、應該給予什麽樣的培養，都有(yǒu)張有(yǒu)法，因此你(nǐ)發現他們雖然由于“天花(huā)闆現象”啥的會(huì)有(yǒu)高(gāo)層人(rén)才流失，但(dàn)是從來(lái)不會(huì)影(yǐng)響業務發展。

       從這裏我們就可(kě)以看到，是強調結果，還(hái)是強調過程，其實是東西方文化骨子裏，在培養理(lǐ)念、思維意識層面上(shàng)的巨大(dà)差異。中國古代教育講求悟，講求讀書(shū)百篇其義自現！有(yǒu)悟性的人(rén)自然能琢磨出背後的方法。而西方近代教育講求邏輯、推理(lǐ)，講求步驟。所有(yǒu)普通(tōng)人(rén)，遵循對應的方法都能達到一個(gè)普通(tōng)的結果。

        造成這種理(lǐ)念差異的背後是兩種教育理(lǐ)念起源與用途的不同。中國古代的教育培養理(lǐ)念來(lái)自于農業文明(míng)的需要，隻要在大(dà)量人(rén)群中擇少(shǎo)量賢者去培養、去執行(xíng)國家(jiā)管理(lǐ)即可(kě)，所以就通(tōng)過悟、通(tōng)過結果導向就可(kě)以幫我們篩選出對應的人(rén)才。而西方近代面臨的是工業文明(míng)，需要把大(dà)量農民培養成适合的操作(zuò)工人(rén)，因此必須要有(yǒu)一步一步的步驟，幫助一般人(rén)可(kě)以快速掌握解決問題的方法。

       從這裏，我們又一次看到，面臨的場(chǎng)景的不同，想要解決的問題點不同，結果與過程誰更重要，會(huì)有(yǒu)不同的強調。

      既然我們已經明(míng)确了，過程與結果在不同的場(chǎng)景下，解決不同的問題，它的側重點也會(huì)不同，那(nà)麽在實際績效工作(zuò)中，如何依此而用？

（一）對于高(gāo)層級崗位，核心看結果達成能力。

      公司高(gāo)層級崗位，視(shì)野最為(wèi)廣闊，擁有(yǒu)的資源也最豐富，他們擁有(yǒu)權力去确定整體(tǐ)的績效達成方向，進而應該調動各類資源去促進業績結果達成，因此對于高(gāo)層級幹部的選拔與考核，結果指标的達成情況較之過程更為(wèi)重要，他對全局具有(yǒu)更廣泛的影(yǐng)響。結果達成情況，應是晉升的重要門(mén)檻。

（二）對于中基層管理(lǐ)崗位，既看中結果達成情況，也要關注過程輔導能力。

       處于中層或者基層的管理(lǐ)者，他們承上(shàng)啓下，需要通(tōng)過合理(lǐ)應用手中有(yǒu)限的資源，充分調動起下屬團隊力量來(lái)達成團隊業績指标。因此，我們在選拔與考核一個(gè)團隊負責人(rén)時(shí)，一方面要在意整個(gè)團隊的指标總額達成完成，另一方面要關注團隊內(nèi)部人(rén)均銷售額的提升情況，即平均銷售水(shuǐ)平。

       對于這類區(qū)域銷售團隊管理(lǐ)者，我們在意的不應該是部門(mén)或區(qū)域中是否存在銷售明(míng)星，而是部門(mén)或區(qū)域中良好、合格銷售人(rén)員的占比情況，因為(wèi)後者更能展現整體(tǐ)銷售能力的高(gāo)低(dī)。而要實現整個(gè)團隊的人(rén)均銷售效能提高(gāo)，必然要求這個(gè)團隊負責人(rén)具有(yǒu)業務分析與輔導能力，能夠幫助團隊找到業務達成的核心關鍵要素，圍繞這些(xiē)方面設計(jì)好的話(huà)術(shù)、銷售策略、銷售工具，并訓練銷售人(rén)員實際落實。

（三）對于銷售員崗位，依據公司管理(lǐ)水(shuǐ)平确定考核側重點。

       具體(tǐ)到一個(gè)銷售業務員，自身能掌控的主要是自我勤奮程度、自身能力優勢發揮情況，在産品、市場(chǎng)資源方面，他們所擁有(yǒu)的改變能力其實是比較小(xiǎo)的，所以公司如果要實現整體(tǐ)規模性的銷售能力提高(gāo)，一方面要看公司的過程輔導能力是否完備，另一方面要看公司的考核應用執行(xíng)是否徹底。

       如果公司銷售管理(lǐ)水(shuǐ)平較高(gāo)，有(yǒu)較為(wèi)完備的銷售人(rén)員培養體(tǐ)系，并且為(wèi)他們配備了相應的實施工具與方法，那(nà)麽接下來(lái)就應該着力去考核銷售員的推廣落實程度，并且在實踐中不斷優化完善培養與工具體(tǐ)系。這個(gè)時(shí)候，加強過程指标的管控，實質是強化用體(tǐ)系的力量批量培養人(rén)才，這樣可(kě)能培養不出銷售明(míng)星，但(dàn)是可(kě)以确保讓平凡人(rén)能達成公司需要的銷售業績。

       如果公司沒有(yǒu)這種銷售分析與培養能力，也不打算(suàn)着手去做(zuò)，那(nà)麽僵化地要求銷售人(rén)員去執行(xíng)一些(xiē)過程指标，很(hěn)可(kě)能隻會(huì)為(wèi)銷售人(rén)員拿(ná)不出業績找理(lǐ)由。所以這個(gè)時(shí)候，公司應該加強現有(yǒu)銷售人(rén)員的篩選與淘汰，在實踐中用人(rén)賽人(rén)，能适應公司這個(gè)文化、有(yǒu)一定銷售悟性的留下，而達不到公司最低(dī)限度的銷售人(rén)員就快速出局。當然，我們不是鼓勵企業隻用人(rén)不培養人(rén)，用當下短(duǎn)期問題解決去掩蓋長期困境，而隻是展示出在當下場(chǎng)景下，能解決問題的急招。