想必這個(gè)觀點很(hěn)多(duō)人(rén)不同意。馬雲在湖(hú)畔大(dà)學首部公開(kāi)課中曾親自講授《使命、願景和(hé)價值觀》，将其作(zuò)為(wèi)創業的箴言告訴給他的學員。以馬雲的段位當然不會(huì)亂說，他必然從中收獲了極大(dà)的益處。除了馬雲之外，許多(duō)知名企業的高(gāo)管也或多(duō)或少(shǎo)談過這個(gè)問題，大(dà)都非常肯定使命和(hé)願景的價值。

       所以有(yǒu)人(rén)要問我了：那(nà)你(nǐ)還(hái)有(yǒu)什麽好說的，難不成這些(xiē)成功人(rén)士都認同的東西，是錯的？難道(dào)這些(xiē)大(dà)佬們還(hái)不及你(nǐ)一個(gè)無名之輩有(yǒu)見識？

       當然不是，所以是我錯了，是我狂妄了，本文到此結束……

        開(kāi)個(gè)玩笑。

       對于那(nà)些(xiē)人(rén)而言，“使命”、“願景”确實是很(hěn)好的東西，但(dàn)是對于一般的企業而言就不一定了。屠龍刀好使，可(kě)是因為(wèi)屠龍刀而死的二三流人(rén)物不在少(shǎo)數(shù)。“使命”、“願景”這種工具就好比企業管理(lǐ)中的屠龍刀，屬于“大(dà)殺器(qì)”，要是一般公司随随便便就能用好，那(nà)就沒法“号令群雄”了。

       武器(qì)雖好，也要人(rén)來(lái)用；武藝不高(gāo)，刀越快越容易傷身。

      傳播使命、願景的人(rén)一定會(huì)大(dà)力鼓吹這個(gè)工具，這沒什麽不好理(lǐ)解的，它們也的确十分重要，但(dàn)企業家(jiā)腦(nǎo)子裏要繃緊一根弦：他們不像講師(shī)們講的那(nà)般好用，可(kě)以問最簡單的一個(gè)問題：是不是沒有(yǒu)使命或願景的公司就活不好甚至活不下去？

       順着這個(gè)問題你(nǐ)會(huì)發現，那(nà)些(xiē)講解使命願景的人(rén)，絕對不會(huì)引用的某些(xiē)公司作(zuò)為(wèi)例子，因為(wèi)你(nǐ)很(hěn)難從這些(xiē)公司的成功曆程中揣摩出來(lái)它們的使命、願景是什麽以及使命、願景起到了什麽作(zuò)用。這其中日本雅馬哈公司一定是其中很(hěn)突出的一家(jiā)。

      盡管雅馬哈在中文網站(zhàn)上(shàng)有(yǒu)類似使命的說法（它用的詞是“目标”）：雅馬哈集團的目标是依靠技(jì)術(shù)手段，借助聲音(yīn)和(hé)音(yīn)樂催生(shēng)的激情，與世界各地的人(rén)們一起創造"Kando"(感動)。

       這一說法很(hěn)像是企業使命，但(dàn)有(yǒu)幾個(gè)問題：

       第一， 沒有(yǒu)願景（真的沒見着），怎麽會(huì)隻有(yǒu)使命沒有(yǒu)願景呢？

       第二， 這個(gè)使命隻可(kě)能和(hé)樂器(qì)相關，那(nà)麽雅馬哈的其他産品怎麽辦？如果是一般的多(duō)元化企業也就罷了，可(kě)是雅馬哈摩托車(chē)的聲望可(kě)不比樂器(qì)來(lái)得(de)低(dī)。你(nǐ)總不能說是馬達轟鳴聲帶來(lái)的感動吧(ba)？（我還(hái)真被自己說服了。）

      很(hěn)顯然這個(gè)使命和(hé)雅馬哈的很(hěn)多(duō)業務并不相關，不可(kě)能是雅馬哈集團整體(tǐ)的使命。——“這家(jiā)集團真是亂來(lái)，一點正兒八經的使命感都沒有(yǒu)，願景也沒有(yǒu)，怎麽激勵員工？”

       可(kě)如果了解雅馬哈神奇的發展史就會(huì)知道(dào)，雅馬哈的員工很(hěn)有(yǒu)激情，而讓雅馬哈發展起來(lái)的，絕對不是它宣稱的那(nà)個(gè)目标或使命。

       按照文章靠“包養”員工，逼瘋同行(xíng)！日本最不務正業的公司，卻在全球火(huǒ)了100多(duō)年！的說法，雅馬哈這家(jiā)企業：

      雅馬哈的創始人(rén)山(shān)葉先生(shēng)的一個(gè)很(hěn)樸素的理(lǐ)念：既然已經做(zuò)了XX，那(nà)順便做(zuò)一下XXX吧(ba)！于是他們從管風琴修理(lǐ)開(kāi)始，到自己制(zhì)作(zuò)風琴，到制(zhì)作(zuò)鋼琴，到制(zhì)造其他各類樂器(qì)，再到電(diàn)子樂器(qì)的元器(qì)件、家(jiā)具、發動機、摩托車(chē)等等……這些(xiē)業務的發展根本沒有(yǒu)一個(gè)統一的使命可(kě)以概括，追根溯源無非還(hái)是山(shān)葉先生(shēng)的那(nà)句理(lǐ)念。可(kě)是這個(gè)理(lǐ)念到底算(suàn)什麽？使命?不像，願景？也不是。

     所以雅馬哈之所以成為(wèi)雅馬哈，和(hé)它的“使命”一點關系都沒有(yǒu)。這樣的例子你(nǐ)當然不會(huì)在講解使命、願景時(shí)聽(tīng)到。

       如果通(tōng)過某種激情或思考真的找到了足夠激勵人(rén)心的遠大(dà)的使命與願景，也确實可(kě)以起到理(lǐ)論上(shàng)的那(nà)些(xiē)作(zuò)用，但(dàn)大(dà)多(duō)數(shù)企業尋找使命、願景的過程十分兒戲，比如讓員工參與拟定，就是一個(gè)很(hěn)理(lǐ)想化的做(zuò)法。很(hěn)多(duō)企業文化構建的書(shū)籍或者項目實操會(huì)強調，企業的使命、願景和(hé)價值觀不能是由領導者直接提出來(lái)然後灌輸給員工的，因為(wèi)那(nà)樣不能得(de)到員工的認同，起不到凝聚人(rén)心的作(zuò)用。應該由主要的骨幹員工集體(tǐ)討(tǎo)論得(de)到，這種集合衆人(rén)的智慧，能得(de)到衆人(rén)的支持。

      但(dàn)實際的過程卻經常是，由企業某個(gè)部門(mén)的經理(lǐ)或者外部咨詢機構召集一幫人(rén)，用一些(xiē)類似于頭腦(nǎo)風暴或者行(xíng)動學習的手段，經過引導或發散，“逼着”參加會(huì)議的管理(lǐ)者和(hé)骨幹員工，苦思冥想出一些(xiē)自己可(kě)能都覺得(de)“一點兒也不打動人(rén)但(dàn)既然讓我發言那(nà)就發言”吧(ba)的觀點或想法，然後拼湊在一起，号稱是大(dà)家(jiā)共同智慧的結果，認為(wèi)得(de)到了所有(yǒu)與會(huì)人(rén)員的一緻認可(kě)，認為(wèi)可(kě)以借此統一意志(zhì)，上(shàng)下齊心，如臂使指，指哪打哪。

——都是成年人(rén)，不要這麽幼稚。

      企業文化理(lǐ)念的發起人(rén)迪爾和(hé)肯尼迪的一本《新企業文化：重獲工作(zuò)場(chǎng)所的活力》中描寫過這麽一段：

我們最近訪談了一家(jiā)大(dà)銀行(xíng)的一位副總裁，我們問道(dào) “什麽東西能夠代表你(nǐ)們企業？”他回答(dá)說，“都在使命宣言裏寫着昵。”我們接着又問：“那(nà)宣言裏怎麽說。”這位副總裁冥思苦想了一分鍾，然後不得(de)不承認:“我沒法告訴你(nǐ)，不過我參與了它的拟定。”

       很(hěn)常見吧(ba)？經過反複討(tǎo)論之後拟定的那(nà)些(xiē)使命和(hé)願景宣言，連參與討(tǎo)論的人(rén)都沒記住呢。當然，這其中原因有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但(dàn)本質問題在于這種得(de)到使命、願景的過程根本是無能或者無知的無奈之舉罷了。

       回頭仔細一看，本節一開(kāi)始那(nà)個(gè)說法太有(yǒu)問題了，老闆強行(xíng)灌輸為(wèi)什麽一定不對？為(wèi)什麽不是慢慢篩選出認同老闆使命與願景理(lǐ)想的員工，而是非要基于現有(yǒu)的員工拼湊一個(gè)四不像的、誰都不真心認同的使命和(hé)願景呢？——因為(wèi)總不能把現有(yǒu)的員工都解散了吧(ba)，為(wèi)了向現狀妥協，隻能拼湊一個(gè)理(lǐ)想出來(lái)啦。大(dà)家(jiā)看看這種做(zuò)法有(yǒu)多(duō)荒唐。

       當然這樣的過程并非沒有(yǒu)意義，但(dàn)其意義完全不在于其結果，而是過程，這個(gè)集體(tǐ)參與討(tǎo)論的過程多(duō)多(duō)少(shǎo)少(shǎo)讓人(rén)感覺到我們屬于同一家(jiā)企業，我們在為(wèi)企業共同出謀劃策——這本身就是有(yǒu)價值的。至于結果本身，大(dà)多(duō)數(shù)情況下隻是得(de)到了一些(xiē)企業宣傳語，至少(shǎo)以後對外可(kě)以宣稱我們是有(yǒu)企業使命和(hé)企業願景的了。

       一般人(rén)的思路是，我要有(yǒu)使命/目标，然後我就可(kě)以堅定地朝着目标前進。沒錯，可(kě)是使命這種目标很(hěn)特殊，不像一般的目标，它根本不是短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)就能明(míng)确或應該明(míng)确的。一個(gè)人(rén)從小(xiǎo)到大(dà)有(yǒu)過多(duō)少(shǎo)理(lǐ)想，一個(gè)企業就可(kě)能曾經認為(wèi)自己有(yǒu)多(duō)少(shǎo)使命。很(hěn)多(duō)人(rén)到中年才逐漸有(yǒu)了真正的使命感，很(hěn)多(duō)企業也是如此，經過了很(hěn)長一段時(shí)間(jiān)的摸索之後，才能逐漸找到了自己真正的使命。

       我知道(dào)很(hěn)多(duō)企業都希望自己很(hěn)快就能把使命、願景明(míng)确下來(lái)，減少(shǎo)這種摸索迷惘的階段，更快地走上(shàng)發展的快車(chē)道(dào)，但(dàn)這不符合客觀規律，跟規律對着幹，是要吃(chī)虧的。能在創業早期就明(míng)确自己企業使命并且确實一直堅持下去的，是少(shǎo)數(shù)中的少(shǎo)數(shù)。對于大(dà)多(duō)數(shù)企業而言，重要的不是使命和(hé)願景，重要的是知道(dào)自家(jiā)企業幾年內(nèi)能做(zuò)什麽、想做(zuò)什麽，并真的把員工動員起來(lái)，認真去做(zuò)了。

       使命願景的內(nèi)涵有(yǒu)多(duō)不清晰呢？反正我是沒法完全陳述所有(yǒu)觀點，你(nǐ)隻要多(duō)聽(tīng)幾次使命願景的課就會(huì)與我有(yǒu)同樣感受。有(yǒu)人(rén)說使命是願景的一部分，有(yǒu)人(rén)說願景其實是遠景，有(yǒu)人(rén)說使命、願景都是核心價值理(lǐ)念；有(yǒu)人(rén)說使命先于願景，有(yǒu)人(rén)說願景先于使命；有(yǒu)的使命寫得(de)像句哲理(lǐ)，有(yǒu)的願景寫得(de)就跟長期戰略目标差不多(duō)等等等等，總之經常一個(gè)老師(shī)一個(gè)說法。

       我這裏有(yǒu)一個(gè)非常清晰的理(lǐ)解方式：

使命 = 我來(lái)自哪裏（我這家(jiā)企業是為(wèi)了解決什麽重大(dà) 的人(rén)類問題而誕生(shēng)的）

願景 = 我到哪裏去（我這家(jiā)企業最終應該發展成什麽樣子）

還(hái)有(yǒu)個(gè)價值觀 = 我是誰。

       我是誰、我從哪裏來(lái)、我到哪裏去，用這哲學三問去理(lǐ)解使命、願景和(hé)價值觀，邏輯完整而清晰，內(nèi)容也十分精準易懂，還(hái)很(hěn)有(yǒu)高(gāo)度。這種理(lǐ)解方式是不是特别簡單、直接、清晰、明(míng)了?

       但(dàn)這也不過是為(wèi)了用好使命、願景這個(gè)工具而打的補丁罷了。與其不停地打補丁，不如回頭頭來(lái)好好想想為(wèi)什麽要用這個(gè)工具？為(wèi)了明(míng)确方向、為(wèi)了凝聚人(rén)心。——認真用好戰略與領導力工具也能起到同樣甚至更好的效果。

       內(nèi)涵不清帶來(lái)的後果就是很(hěn)多(duō)企業用着用着，使命、願景就逐漸模糊了。小(xiǎo)企業用不好，而許多(duō)大(dà)企業也逐漸在模糊化，騰訊的使命願景就從“通(tōng)過互聯網服務提升人(rén)類生(shēng)活品質”

       “最受尊敬的互聯網企業”變成了“科技(jì)向善”。這已經與傳統的使命願景的內(nèi)涵相距很(hěn)遠了。

       但(dàn)騰訊是真的沒有(yǒu)（傳統的）使命和(hé)願景嗎？當然不是，從騰訊的業務中可(kě)以看出，騰訊依舊(jiù)奮鬥在民衆的文化生(shēng)活方面，線上(shàng)社交、遊戲、視(shì)頻等等，無不是為(wèi)了豐富和(hé)滿足民衆的精神消費需求，正如阿裏滿足的是物質消費需求一樣，他們真正的使命願景也必然蘊含其中，隻不過，已經無法或不需要用明(míng)确的文字來(lái)表述了。

       那(nà)些(xiē)宣之于口的使命願景，與其說是指導企業戰略、凝聚員工士氣，不如說是一種企業經營理(lǐ)念的哲學化和(hé)形象化的表達了，對于騰訊這種規模的企業，确實有(yǒu)此必要，因為(wèi)它的一舉一動一言一行(xíng)都受到了公衆的監督，那(nà)些(xiē)使命願景與其說是給內(nèi)部人(rén)聽(tīng)的，不如說是給外部人(rén)聽(tīng)的。

       有(yǒu)破就要有(yǒu)立，不然企業家(jiā)們的焦慮仍然存在：“不去用屠龍刀？可(kě)以啊。但(dàn)你(nǐ)還(hái)沒告訴我，怎麽把武藝練好。”不用使命和(hé)願景，那(nà)我要怎麽讓企業在競争中脫穎而出？怎樣保持員工意志(zhì)與行(xíng)為(wèi)的統一？怎樣在戰略決策時(shí)有(yǒu)法可(kě)依？

       如果回歸本質去分析，使命和(hé)願景是一種強目的性的工具，是讓企業有(yǒu)方向感，讓員工有(yǒu)激情，同時(shí)讓企業決策方向更明(míng)确。——目标、激情和(hé)理(lǐ)念，能滿足這三種效果的，不隻是使命和(hé)願景，戰略規劃、領導力和(hé)價值觀都能更加直接地作(zuò)用于這三點。

       類似使命、願景這樣的管理(lǐ)工具有(yǒu)個(gè)問題，那(nà)就是立意過高(gāo)，總是以“偉大(dà)的xxx”、“卓越的xxx”應當如何如何開(kāi)頭，但(dàn)對于大(dà)多(duō)數(shù)企業大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)而言，偉大(dà)固然是其夢想，但(dàn)夢想距離現實還(hái)十分遙遠，一家(jiā)務實的企業最需要知道(dào)的并不是如何成為(wèi)一家(jiā)偉大(dà)的企業，而是成為(wèi)一家(jiā)比原來(lái)更好的企業。

       偉大(dà)企業的使命、 願景和(hé)價值觀為(wèi)我們這些(xiē)中小(xiǎo)企業提供了指路明(míng)燈，但(dàn)腳下的路該怎麽走，怎麽樣從目前無論是員工還(hái)是業績都比較平庸的現在，一步步走向輝煌，這些(xiē)工具并未提及。對于中小(xiǎo)企業，以及很(hěn)多(duō)經營方向十分明(míng)确的企業而言，領導者心中的藍(lán)圖和(hé)帶領衆人(rén)繪制(zhì)藍(lán)圖的能力，才是真正凝聚力量，激動人(rén)心的事物。這部分的能力，被稱為(wèi)“領導力”。但(dàn)領導力又是一個(gè)很(hěn)大(dà)程度上(shàng)被一些(xiē)培訓師(shī)給毀了的課題，具體(tǐ)的論述詳見下一篇文章。