導語：“這個(gè)人(rén)可(kě)是我的至愛(ài)親朋、手足兄弟呀，得(de)加錢(qián)”這是《繡春刀》中周一圍飾演的丁修接到刺殺同門(mén)師(shī)弟靳一川時(shí)的經典獨白。回想我們日常生(shēng)活中好像常常這樣：“沒有(yǒu)什麽是錢(qián)解決不了的，如果有(yǒu)，那(nà)就再加一倍”。可(kě)是真的如此嗎？未必，花(huā)了錢(qián)卻什麽都沒辦成的情況多(duō)的是。本篇以實際案例講解錢(qián)要怎麽加，才能解決業務員激勵遭遇困境的問題。
Z公司是屬于防僞标簽細分領域的軟件集成綜合商，在此領域中名列三甲，服務的客戶也主要是各行(xíng)各業中的龍頭企業。Z公司近年來(lái)業務發展緩慢，尤其是新業務拓展的成績不盡如人(rén)意，老客戶續簽業務金額占比達到68%。這也就意味着一旦某個(gè)大(dà)客戶丢失，而新客戶引進不佳的話(huà)，就将難以彌補業務缺口，那(nà)麽對于公司經營現狀将會(huì)帶來(lái)難以預測的打擊。 在這樣的情況下，Z公司決定推行(xíng)新的提成方案，以刺激業務員積極拓展新客戶。将新客戶提成比例從毛利額的12%提升到18%，并略微降低(dī)延續性提成（注：因為(wèi)行(xíng)業特性，業務員提成工資主要包含新客戶拓展提成及老客戶續簽延續性提成），相較于同行(xíng)業其他公司，這樣的比例不可(kě)謂不讓人(rén)心動，然而在如此大(dà)的激勵力度下，卻仍收效甚微。仔細分析之下發現有(yǒu)兩堵高(gāo)牆伫立在企業發展的道(dào)路上(shàng)： 1、 業務員職責冗雜，需要在客戶拓展與客戶維護之間(jiān)進行(xíng)權衡，分配精力。 2、 延續性提成能夠給予業務員持續性的穩定收入，對于新業務拓展興趣乏乏。
由上(shàng)述營銷業務流程圖可(kě)以發現，除了産品開(kāi)發階段是由項目團隊進行(xíng)承接外，業務拓展及客戶維護的工作(zuò)均由銷售人(rén)員負責，但(dàn)拓展階段及維護階段，其對于人(rén)員的素質能力要求盡管存在共通(tōng)之處，但(dàn)也有(yǒu)一定的差異。 共通(tōng)之處在于需要擁有(yǒu)對客戶的影(yǐng)響力、對客戶意願的理(lǐ)解力、與客戶建立關系的能力，這些(xiē)是與客戶進行(xíng)接洽所必須具備的素質能力。 但(dàn)差異點在于業務拓展階段更加注重人(rén)員的狼性，也就是主動性及自信心。而客戶維護階段則側重于人(rén)員客戶服務能力及分析性思維能力，即在滿足客戶服務滿意度的基礎上(shàng)，能夠及時(shí)敏銳的覺察到客戶的新需求，開(kāi)發新的業務機會(huì)。 從這裏就可(kě)以清晰看出其核心問題是單個(gè)業務員既承擔着作(zuò)為(wèi)銷售角色的市場(chǎng)拓展壓力，又背負着作(zuò)為(wèi)客戶經理(lǐ)角色的服務職責，這也就自然而然成為(wèi)阻礙公司新業務拓展的高(gāo)牆，為(wèi)何這麽講？ 現有(yǒu)的業務員職責需要其具備業務拓展及客戶維護所需的素質能力，而對于多(duō)數(shù)人(rén)而言，這是很(hěn)難同時(shí)具備的，隻有(yǒu)少(shǎo)數(shù)較為(wèi)優秀的人(rén)員能夠同時(shí)具備，因為(wèi)側重點可(kě)以說完全不同，一個(gè)是偏重人(rén)員的狼性，一個(gè)則是側重親和(hé)力。在這樣的基礎上(shàng)，即便對于業務員有(yǒu)着雙重職責要求，但(dàn)是因為(wèi)人(rén)員內(nèi)在素質的偏重性不同，那(nà)麽就會(huì)影(yǐng)響其實際工作(zuò)中的行(xíng)為(wèi)。如部分業務員可(kě)能初期外部拓展能力較為(wèi)突出，但(dàn)是随着年齡的增長，其沖勁也許就逐漸消退，更多(duō)傾向于客戶維護方面工作(zuò)，這是公司新業務拓展的第一堵牆。
第二堵牆則是因為(wèi)提成規則影(yǐng)響到員工實際行(xíng)為(wèi)，公司希望通(tōng)過提高(gāo)新業務提成比例促進業務員關注新客戶拓展，然而卻事與願違，業務員的關注度還(hái)是在客戶維護層面。現有(yǒu)業務員薪酬結構包括固定工資、拓新提成工資、延續性提成工資。 拓新提成工資：基于拓展的新客戶促成的銷售額進行(xíng)提成，自新客戶簽約2年內(nèi)，所有(yǒu)新增業務按照高(gāo)拓新提成比例進行(xíng)提成。 延續性提成工資：2年後所有(yǒu)銷售額按照延續性提成比例進行(xíng)提成。 由于産品較為(wèi)複雜，需要大(dà)量前期準備工作(zuò)，且金額巨大(dà)，因此産品銷售難度較大(dà)，銷售周期較長，對于業務員能力要求較高(gāo)，不止多(duō)數(shù)新入職業務員在1年內(nèi)基本都較難産生(shēng)業績，對于有(yǒu)經驗的業務員來(lái)說也是一種挑戰，因此拓新提成工資所需付出的努力非常巨大(dà)。 而同樣由于産品和(hé)服務特性（産品線硬件設備配套，更換供應商成本較高(gāo)），一旦與客戶建立起合作(zuò)，這種合作(zuò)關系往往會(huì)持續多(duō)年，這就意味着單個(gè)客戶能夠持續性給到業務員一定的保障性收入。 綜上(shàng)所述，在新客戶拓展難度較大(dà)，而将同樣的精力投入在客戶維護，延續性提成就能夠保障業務員的穩定性收入的情況下，業務員不再是公司最為(wèi)鋒利的矛，去戰場(chǎng)上(shàng)厮殺沖鋒，而是成為(wèi)了一群坐(zuò)江山(shān)的地主土豪。這也就是為(wèi)什麽即使大(dà)幅度提升新簽客戶的提升比例，對能力突出的銷售人(rén)員的激勵性依舊(jiù)不容樂觀，而新人(rén)在能力限制(zhì)的情況下，更可(kě)以說是有(yǒu)心無力。 那(nà)我們應該從什麽角度着手解決問題呢？讀者朋友(yǒu)您也可(kě)以先想一想。 我們的觀點當然是逐一突破上(shàng)述的兩堵高(gāo)牆，通(tōng)過調整業務團隊組織架構解決職責冗雜問題，同時(shí)明(míng)确職責及團隊晉升發展路徑，引導團隊做(zuò)大(dà)做(zuò)強。在此基礎上(shàng)，基于新的業務團隊組織架構重新設計(jì)提成方案。由于篇幅有(yǒu)限，下篇将詳細講解解決方案，請(qǐng)各位看官耐心等待。
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