【誠合益洞察】漫談真實不虛的企業文化_誠合益觀點

誠合益觀點

【誠合益洞察】漫談真實不虛的企業文化

時(shí)間(jiān)：2019-12-10 16:00:26　　來(lái)源：南京助力企業管理咨詢有限公司

作(zuò)者按：

企業文化一直被認為(wèi)是很(hěn)“虛”的東西，摸不清抓不着，遠不如談管理(lǐ)來(lái)得(de)有(yǒu)“專業感”，更不如談業務來(lái)得(de)直接、實在。就算(suàn)重視(shì)企業文化的人(rén)，往往也不知道(dào)具體(tǐ)該做(zuò)哪些(xiē)事。市面上(shàng)倒是有(yǒu)各種各樣的方法、培訓和(hé)标杆案例，但(dàn)總感覺缺了點什麽，聽(tīng)得(de)挺熱乎，拿(ná)回來(lái)自己不會(huì)用或不好用。那(nà)麽，真實不虛的企業文化，究竟是什麽？應該怎麽玩呢？其實文化即人(rén)心+人(rén)性，要用好企業文化，就得(de)順應人(rén)性或者操縱人(rén)心。這篇文章給不了什麽具體(tǐ)操作(zuò)，但(dàn)會(huì)讓人(rén)明(míng)白怎麽做(zuò)是不對的，别浪費那(nà)個(gè)時(shí)間(jiān)。

一、企業文化是實是虛

今天看到一句話(huà)挺有(yǒu)意思，說“為(wèi)什麽很(hěn)多(duō)人(rén)言必稱方法論，因為(wèi)ta也沒有(yǒu)方法。有(yǒu)能力幹的直接去幹了，沒能力幹的才扯那(nà)麽多(duō)方法論。”這話(huà)雖說不對，但(dàn)确實有(yǒu)那(nà)麽點意思，嘴上(shàng)喊得(de)越多(duō)的，往往現實中就越缺少(shǎo)。流行(xíng)的管理(lǐ)培訓的主題有(yǒu)很(hěn)多(duō)就挺符合這個(gè)現象的，企業文化、領導力、激勵、溝通(tōng)、目标管理(lǐ)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)等等，這些(xiē)最常見的培訓項目，基本上(shàng)就是大(dà)多(duō)數(shù)企業做(zuò)得(de)一塌糊塗的地方，那(nà)些(xiē)做(zuò)得(de)好的企業，都忙戰略與組織等頂層設計(jì)去了，沒工夫天天喊這些(xiē)。

這其中企業文化又有(yǒu)點特殊，人(rén)們好像很(hěn)重視(shì)它，又好像一點都不重視(shì)。但(dàn)凡以旁觀者的視(shì)角去談論企業文化時(shí)，這年頭已經很(hěn)少(shǎo)有(yǒu)人(rén)認為(wèi)它不重要了；可(kě)一旦代入到管理(lǐ)者或員工的視(shì)角，絕大(dà)部分人(rén)卻又會(huì)覺得(de)，企業文化是個(gè)很(hěn)虛的東西，純屬浪費時(shí)間(jiān)。要知道(dào)，“虛”可(kě)不是什麽好詞。

可(kě)是在我看來(lái)，文化不僅不虛，反而可(kě)能是最“實”的一個(gè)東西了，會(huì)實實在在影(yǐng)響我們的每個(gè)行(xíng)為(wèi)，比起可(kě)能不認真遵守的制(zhì)度，不好好用的管理(lǐ)工具，日常工作(zuò)生(shēng)活中對我們産生(shēng)最大(dà)最直接影(yǐng)響的，反而可(kě)能是那(nà)個(gè)看不見摸不着的“文化”。

比如一篇《外國人(rén)是怎麽玩“中國式家(jiā)長”的：當一隻寶可(kě)夢來(lái)養》的文章，就生(shēng)動地體(tǐ)現了文化是怎麽影(yǐng)響我們的行(xíng)為(wèi)而又讓我們無從察覺的。文章裏有(yǒu)一段是這麽寫的：

《中國式家(jiā)長》是一款現實主義的模拟遊戲，玩家(jiā)扮演一位“中國式家(jiā)長”，把孩子撫養成人(rén)，直至參加高(gāo)考。

……

這款遊戲中的确有(yǒu)類似于“心理(lǐ)健康”的設定——當孩子的壓力值溢出後，會(huì)扣除一些(xiē)數(shù)值和(hé)屬性，增添一些(xiē)負面性格。而在我所見到的《中國式家(jiā)長》玩家(jiā)——也包括我在內(nèi)，大(dà)家(jiā)都并沒有(yǒu)很(hěn)去注意這一環節，而是很(hěn)功利的，将壓力值維持到一個(gè)勉勉強強的範圍——遊戲嘛，當然要這麽玩。

但(dàn)對于不熟悉中國式教育的人(rén)來(lái)說，這件事就不那(nà)麽“自然”。

……

一些(xiē)外國玩家(jiā)在評價裏表示，這款遊戲讓他們感覺“當中國小(xiǎo)孩太難了”，“當中國孩子太有(yǒu)壓力”——甚至玩這款遊戲都會(huì)讓人(rén)感受到壓力如山(shān)倒。盡管實際上(shàng)，在遊戲裏“壓力”隻不過是一些(xiē)明(míng)碼标價的數(shù)值，進行(xíng)娛樂活動就能消解，僅此而已。

我們習以為(wèi)常的認知和(hé)舉止，在文化圈之外的人(rén)看來(lái)确是十分驚悚而可(kě)怕的。這就是文化的力量，你(nǐ)在企業裏的待人(rén)接物的方式、什麽話(huà)能說什麽不能說、你(nǐ)工作(zuò)的節奏和(hé)速度等等這些(xiē)無法被任何明(míng)文制(zhì)度或工具約定的事物，充斥着你(nǐ)工作(zuò)的每時(shí)每刻，都被企業文化所影(yǐng)響和(hé)支配。

實得(de)不能再實。

但(dàn)是，文化又确實是個(gè)很(hěn)難說清楚的東西，如果一件事物不能為(wèi)管理(lǐ)者所用，那(nà)麽它就毫無價值，即便理(lǐ)論上(shàng)再重要又如何？

有(yǒu)識者不會(huì)閑着，于是一代代的思想家(jiā)和(hé)實踐者都在着手企業文化“脫虛入實”的工作(zuò)。

二、形式化、制(zhì)度化的企業文化

一開(kāi)始還(hái)挺順利的，前有(yǒu)企業文化研究的奠基者迪爾和(hé)肯尼迪，在《企業文化——企業生(shēng)活中的禮儀與儀式》一書(shū)中提出企業文化的五要素；後有(yǒu)企業文化之父（插個(gè)嘴，管理(lǐ)學上(shàng)經常這個(gè)父那(nà)個(gè)父，一個(gè)肯學習的管理(lǐ)者會(huì)莫名其妙多(duō)了一堆爹，也不怕爹多(duō)了這個(gè)兒子就不好當了）埃德加·沙因在一系列書(shū)籍中構建出企業文化的類型、內(nèi)涵和(hé)變革的模型。

他們很(hěn)嚴謹，用科學的方式解構了企業文化，告訴我們企業文化長什麽樣，由哪幾個(gè)器(qì)官組成，可(kě)以通(tōng)過哪些(xiē)手段去塑造文化的內(nèi)核與模樣。

可(kě)惜，大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)不喜歡嚴謹，尤其是比較缺乏科學素養的我國人(rén)民，在企業追求實用和(hé)效率的背景下，隻喜歡兩個(gè)東西：吸引眼球的、容易操作(zuò)的。在這兩個(gè)內(nèi)在邏輯的推動下，出現了幾個(gè)很(hěn)好玩的現象：

一是文化的頂層化，很(hěn)多(duō)人(rén)喜歡把文化說成是頂層設計(jì)，這樣聽(tīng)起來(lái)顯得(de)十分有(yǒu)文化。可(kě)是如果文化是頂層的，那(nà)麽類似飲食文化、酒桌文化這種東西，頂在哪呢？讓人(rén)百思不得(de)其解。

頂層化的代表就是“使命、願景和(hé)價值觀”的提出以及運用。這三個(gè)當然是好東西，但(dàn)很(hěn)多(duō)企業根本就玩不轉，做(zuò)這件事的原因本質上(shàng)隻是因為(wèi)挺“吸引眼球”的。最簡單的一點，願景一定是要激動人(rén)心的，起碼能讓人(rén)有(yǒu)清晰的印象，現在有(yǒu)幾家(jiā)企業敢拍胸脯說我們的願景确實能讓大(dà)多(duō)數(shù)員工感到激動和(hé)振奮？我記得(de)曾有(yǒu)個(gè)客戶的願景是“成為(wèi)xx行(xíng)業的領軍企業”，如果我是這家(jiā)企業的員工，除了冷漠或者一臉假笑外，想不出來(lái)我該有(yǒu)什麽反應。以此為(wèi)标準，即使是阿裏曾經的“做(zuò)102年的企業”也不完全符合标準，但(dàn)起碼能讓人(rén)記住。

根本原因就在于，很(hěn)多(duō)企業其實根本就沒有(yǒu)也不需要有(yǒu)使命和(hé)願景，沒有(yǒu)還(hái)硬上(shàng)，那(nà)就隻能形式化——有(yǒu)樣子就好了嘛，實際上(shàng)很(hěn)多(duō)企業的使命、願景、價值觀，跟以往的企業宗旨、經營方針、企業精神一類的表達毫無二緻，換了張皮而已。（這個(gè)問題可(kě)能有(yǒu)争議，下篇文章我會(huì)詳談。）

二是文化的底層化，頂層設計(jì)是老闆喜歡做(zuò)的，落到實際工作(zuò)中時(shí)，基層的企業文化工作(zuò)者卻不care什麽使命、願景、價值觀，他們關心的是：我能搞什麽企業文化活動讓老闆覺得(de)我是有(yǒu)價值的？于是乎團建活動就被盯上(shàng)了，因為(wèi)最容易安排嘛。甚至很(hěn)多(duō)人(rén)一想到要加強企業文化時(shí)的第一反應是：拉出去搞個(gè)團建吧(ba)。

團建當然也是好東西，但(dàn)你(nǐ)指望團建去建設和(hé)傳承企業文化，未免就要求過高(gāo)了。這一點也容後詳談。

這個(gè)工具潛力不足而期待過高(gāo)，結果也是，形式化——形式和(hé)真實目的脫節。

三是文化的制(zhì)度化，有(yǒu)頂層有(yǒu)底層，企業管理(lǐ)者不是傻子，當然知道(dào)這中間(jiān)不夠完整，需要橋梁去鏈接落地。于是他們把價值觀分解為(wèi)行(xíng)為(wèi)，行(xíng)為(wèi)就好控制(zhì)了嘛，然後再把行(xíng)為(wèi)的表現作(zuò)為(wèi)考核項就好了！邏輯完整，一氣呵成，這樣難不成還(hái)不能改變和(hé)塑造員工的價值觀？！對不起，真的不能。

也許有(yǒu)人(rén)會(huì)抗辯說，這又不是制(zhì)度，這隻是用來(lái)促進員工的合理(lǐ)行(xíng)為(wèi)的。問題不在于它叫不叫制(zhì)度，制(zhì)度者，明(míng)文約束也，有(yǒu)明(míng)文，有(yǒu)約束，長成了制(zhì)度的樣子，無論它叫什麽，它就是個(gè)制(zhì)度。反之亦然，你(nǐ)叫它制(zhì)度，但(dàn)是約束不夠有(yǒu)力，文字規定不夠明(míng)确，那(nà)就是個(gè)假制(zhì)度，廢紙一張。

把價值觀進行(xíng)量化和(hé)評分幾乎可(kě)以說是史上(shàng)最可(kě)笑的組織文化管理(lǐ)方式了（但(dàn)這個(gè)管控思維真的很(hěn)中國），真以為(wèi)可(kě)以靠評分來(lái)判斷一個(gè)人(rén)對價值觀的認同程度？

但(dàn)是阿裏這麽做(zuò)了，甚至還(hái)對外推廣他們的“價值觀考核”，也就是說，阿裏自己都不明(míng)白自己是做(zuò)對了什麽，才讓阿裏的文化确實有(yǒu)效傳遞了下來(lái)。

并不是那(nà)些(xiē)讓人(rén)記不住的一大(dà)堆字或者一年看一兩次的測試表來(lái)傳承了文化，而是那(nà)些(xiē)“政委”和(hé)“聞味官”還(hái)有(yǒu)各級管理(lǐ)者通(tōng)過日常大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的“選擇”去影(yǐng)響員工的價值觀，這些(xiē)“選擇”背後的依據，則是這些(xiē)政委聞味官們做(zuò)員工時(shí)看到的并記住的他們的領導做(zuò)出的那(nà)些(xiē)“選擇”。一個(gè)人(rén)的性格與思維方式包括價值觀是由他/她記住的那(nà)些(xiē)“故事”所決定的，故事庫的大(dà)小(xiǎo)，決定這個(gè)人(rén)的格局；故事庫的類型，決定這個(gè)人(rén)的價值觀，對于企業而言，有(yǒu)沒有(yǒu)這樣的故事可(kě)說，傳播得(de)有(yǒu)多(duō)廣，多(duō)深入人(rén)心，才決定企業文化是否真實可(kě)信，是否有(yǒu)足夠影(yǐng)響力。

而華為(wèi)，它的價值觀傳承，難道(dào)靠的《以奮鬥者為(wèi)本》那(nà)本書(shū)？當然不是，靠的是任正非強大(dà)的人(rén)格魅力和(hé)各種各樣充滿個(gè)性的發言，靠的是諸多(duō)高(gāo)管在一次次關鍵決策中的選擇，靠的是員工各種各樣的奮鬥故事。

他們隻不過是用了一些(xiē)對的形式，把這些(xiē)故事裏蘊含的東西傳遞了下來(lái)。

其實問一個(gè)很(hěn)簡單的問題就可(kě)以明(míng)白：阿裏沒有(yǒu)“以奮鬥者為(wèi)本”這樣的語錄集，騰訊沒有(yǒu)“聞味官”，華為(wèi)也沒有(yǒu)政委，但(dàn)他們的文化做(zuò)得(de)都不錯，所以很(hěn)顯然文化的傳承本質上(shàng)跟這些(xiē)形式沒有(yǒu)關系，模仿這些(xiē)形式的企業要麽碰巧抓住了根本，要麽就是在浪費時(shí)間(jiān)精力。形式當然重要，可(kě)是必須得(de)先搞明(míng)白文化起效的內(nèi)在邏輯。

在企業文化的這種形式化、制(zhì)度化的背景下，你(nǐ)會(huì)發現一個(gè)很(hěn)奇特的現象：很(hěn)少(shǎo)能看到獨立的企業文化部門(mén)或企業文化官員，企業文化工作(zuò)通(tōng)常是人(rén)力資源部的職責，甚至是員工福利與關懷小(xiǎo)模塊的一部分工作(zuò)。一個(gè)明(míng)明(míng)應該由企業領導者主導并力推的東西，被弱化成了一個(gè)小(xiǎo)職能模塊的一般工作(zuò)。

但(dàn)與此同時(shí)，企業文化偏偏還(hái)有(yǒu)那(nà)些(xiē)頂層化的內(nèi)容，是這個(gè)企業文化部門(mén)完全負擔不起的。你(nǐ)去讓一個(gè)人(rén)力資源部的主管，去組織整個(gè)企業討(tǎo)論企業的使命，這聽(tīng)起來(lái)總是有(yǒu)點不對勁；但(dàn)你(nǐ)要不讓的話(huà)，價值觀又肯定是企業文化的工作(zuò)範疇，這真是讓人(rén)十分難辦。所以許多(duō)企業的使命、願景和(hé)價值觀是在做(zuò)戰略咨詢的時(shí)候順道(dào)讓第三方機構一起做(zuò)了，避免了這個(gè)矛盾。但(dàn)這并沒有(yǒu)解決根本問題。

就這樣，文化這種明(míng)明(míng)很(hěn)高(gāo)大(dà)上(shàng)也應該有(yǒu)趣好玩的東西，被我們很(hěn)多(duō)企業玩成了無趣的口号+考核指标+團建活動，顯得(de)，很(hěn)沒文化。

三、大(dà)師(shī)們沒有(yǒu)錯，但(dàn)他們忽略了兩點

從管理(lǐ)大(dà)師(shī)嚴謹而科學的框架中，為(wèi)什麽會(huì)誕生(shēng)現在的這套企業文化玩法呢？

原因也很(hěn)簡單，大(dà)師(shī)們過于專注組織文化/企業文化自身框架的探索，并且過于關注文化的理(lǐ)性內(nèi)核，以至于忽視(shì)了兩個(gè)問題：

1、理(lǐ)性的負面效果是僵硬和(hé)機械化，對于邏輯思維、科學精神比較匮乏的民衆來(lái)說，連理(lǐ)性的正面作(zuò)用都發揮不到位，基本上(shàng)十個(gè)有(yǒu)八個(gè)會(huì)把這種理(lǐ)性的工具用得(de)非常僵化。

在我看來(lái)，大(dà)部分企業的企業文化材料和(hé)工具，頂多(duō)稍微起到了點制(zhì)度約束的作(zuò)用，主要作(zuò)用是徒然增加文化管理(lǐ)人(rén)員和(hé)員工的文字負擔，在精神凝聚和(hé)員工激勵方面的實際作(zuò)用基本上(shàng)是負數(shù)。然後你(nǐ)會(huì)發現這些(xiē)企業的領導人(rén)或高(gāo)管，三五不時(shí)的會(huì)嘴上(shàng)念叨“文化！文化！”很(hěn)是尴尬。

文化這東西，是大(dà)家(jiā)沒有(yǒu)特别明(míng)确意識到，但(dàn)潛意識裏十分認同，以至于行(xíng)為(wèi)上(shàng)會(huì)體(tǐ)現出來(lái)的事物。對于這種事物，要麽，就放任自流自然生(shēng)長，你(nǐ)作(zuò)為(wèi)領導人(rén)可(kě)以控制(zhì)自己的行(xíng)為(wèi)，作(zuò)出表率，但(dàn)即便是老闆也無法“控制(zhì)”所有(yǒu)人(rén)的所思所想和(hé)言行(xíng)舉止，用剛性的手段去創造企業文化，得(de)到的隻有(yǒu)一種文化：呆闆和(hé)虛僞的文化。

要麽，就要用創新的、符合變革規律的方式去進行(xíng)文化的建設與改變。而變革，需要的不隻是邏輯，更需要感性的支持。需要通(tōng)過鮮活的手段吸引到員工的注意力，并且切實地打動員工（或者威懾員工）；需要的是精心的設計(jì)，近似于藝術(shù)創作(zuò)，是向企業成員推銷理(lǐ)念和(hé)想法，這裏需要的技(jì)能，遠不是一些(xiē)企業文化工作(zuò)人(rén)員或者一般的咨詢公司可(kě)以勝任的。在目前的市場(chǎng)上(shàng)其實需要多(duō)個(gè)行(xíng)業的工作(zuò)技(jì)能協同配合才能做(zuò)好。

2、大(dà)師(shī)們沒有(yǒu)預料到整個(gè)社會(huì)文化的變化對企業文化的落地帶來(lái)了多(duō)大(dà)的影(yǐng)響。移動互聯網帶來(lái)的前所未有(yǒu)的信息爆炸，最直接的結果就是，現在幾乎每個(gè)人(rén)都處在多(duō)個(gè)亞文化圈的共同作(zuò)用之下。即便是2000年左右的員工，移動互聯網還(hái)不那(nà)麽發達的時(shí)候，人(rén)們在工作(zuò)之餘能接觸到的文化活動還(hái)相對單一，而現在，屏幕一亮，你(nǐ)就可(kě)以遁入另一個(gè)世界。

整個(gè)社會(huì)變成了一個(gè)各種亞文化的競争場(chǎng)域，在這場(chǎng)競争中，傳統的組織文化內(nèi)容創造方式和(hé)變革手段幾乎毫無競争力，直接結果就是放大(dà)了上(shàng)面那(nà)個(gè)問題的後果，企業文化愈加顯得(de)食之無味，棄之可(kě)惜。

總結一下，真實不虛的企業文化，其框架早就搭建好了，但(dàn)在推進的過程中，因為(wèi)能力不足，因為(wèi)見識不清，因為(wèi)急功近利等等原因，被用歪了，至少(shǎo)也是沒用好。而現在這個(gè)時(shí)代，既增加了巨大(dà)的挑戰，但(dàn)也提供了重新回歸科學框架的契機，隻不過，要增加些(xiē)新鮮的手段。具體(tǐ)什麽手段，就有(yǒu)待後續文章慢慢闡述了。

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