在組織中我們經常聽(tīng)到業務部門(mén)抱怨下面的人(rén)手不好用，而下面的員工又紛紛吐槽自己的才幹得(de)不到認可(kě)、能力得(de)不到發揮。那(nà)麽到底是業務部門(mén)沒有(yǒu)識别人(rén)才的特長去揚長避短(duǎn)，還(hái)是員工本身不合适崗位，亦或是組織環境制(zhì)約了員工能力的發揮？無論是哪一種原因，它帶來(lái)的直接後果就是人(rén)崗之間(jiān)存在不匹配，進而造成員工的價值創造能力未能發揮，甚至成為(wèi)絕對的人(rén)工成本，崗位應該具備的業績标準未能達到，從而傷害到整個(gè)組織效能水(shuǐ)平，甚至嚴重地傷害到企業客戶，帶來(lái)品牌受損。 在咨詢實踐中，我們在企業中常常能看到以下三種人(rén)崗錯配的表現：第一種是有(yǒu)人(rén)無力，就是崗位上(shàng)有(yǒu)配備相應的人(rén)，但(dàn)是這個(gè)人(rén)的能力卻沒有(yǒu)得(de)到激發應用。或者他把自己的心力、能力投到了其他與崗位無關的自我事情上(shàng)，例如開(kāi)開(kāi)微商，泡泡孩子學習成長群等；或者他以一種混的狀态在崗位上(shàng)得(de)過且過，有(yǒu)事可(kě)以做(zuò)，但(dàn)能不能做(zuò)成、做(zuò)得(de)好不好不是太重要，做(zuò)一天和(hé)尚敲一天鍾。第二種是人(rén)浮于事，崗位上(shàng)本來(lái)隻需要配一個(gè)人(rén)就可(kě)以，但(dàn)是實際上(shàng)卻配了幾人(rén)共幹一崗。結果人(rén)多(duō)非但(dàn)沒有(yǒu)産生(shēng)更大(dà)效益，反而或者變成了三個(gè)和(hé)尚沒水(shuǐ)吃(chī)，誰也不出力，或者變成三個(gè)女人(rén)一台戲，各出各的力，制(zhì)造一堆事。第三種是人(rén)錯力偏，崗位上(shàng)配備的人(rén)所擅長的與崗位需要之間(jiān)不相匹配，進而影(yǐng)響效能發揮。例如财務分析崗，本來(lái)應該配一個(gè)嚴謹認真、擅長細節分析的，但(dàn)是偏偏配了一個(gè)外向、活潑，擅長與人(rén)交際的，這人(rén)滿身的優勢沒地方使，使力的地方又總出錯。總體(tǐ)來(lái)說，由于企業對于崗位上(shàng)到底需要什麽樣的人(rén)沒有(yǒu)認真梳理(lǐ)盤點，對于招來(lái)的人(rén)或者已有(yǒu)的人(rén)沒有(yǒu)仔細評價、盤點，結果對于最具主動創造性的人(rén)力資源，使用浪費比比皆是。影(yǐng)響制(zhì)約人(rén)崗匹配的四個(gè)常見問題 在咨詢實踐中，我們發現重視(shì)人(rén)才的企業家(jiā)開(kāi)始逐步增多(duō)，我們耳邊也經常聽(tīng)到賦能、激活這些(xiē)管理(lǐ)新詞，但(dàn)是談及企業內(nèi)部的人(rén)才問題，很(hěn)多(duō)點狀的理(lǐ)念、方法并不能解決人(rén)才難招難留的核心問題。那(nà)麽究竟是人(rén)才管理(lǐ)機制(zhì)方面的哪些(xiē)缺失，造成了實踐中人(rén)崗難以匹配，我們總結為(wèi)以下四個(gè)方面：要做(zuò)到戰略性人(rén)才管理(lǐ)，必須從公司的戰略業務目标出發，分析組織當前面臨的市場(chǎng)環境，我們要服務于哪些(xiē)客戶，服務于他們什麽樣的需求，從而根據組織的自我優勢明(míng)确未來(lái)的關鍵任務。因此可(kě)以說市場(chǎng)決定業務，業務決定人(rén)才。但(dàn)是在實際操作(zuò)中，很(hěn)多(duō)企業人(rén)力資源并沒有(yǒu)站(zhàn)到業務經營的高(gāo)度會(huì)透徹分析，人(rén)才供應鏈經常是脫節、應急的，不僅人(rén)才規劃戰略不清，有(yǒu)時(shí)連具體(tǐ)崗位的人(rén)才标準也是不清的。我們在實踐中就看到一些(xiē)企業的HR的定位，隻是一個(gè)業務招聘搬運工，機械地把崗位JD或者招聘申請(qǐng)表中的信息轉化為(wèi)招聘廣告內(nèi)容，對于這個(gè)崗位的任職資格标準、核心素質模型，還(hái)有(yǒu)團隊搭配中的種種注意點，完全沒有(yǒu)了解與思考。而業務管理(lǐ)者也沒有(yǒu)識人(rén)用人(rén)的理(lǐ)念與方法，憑感覺招人(rén)，這個(gè)人(rén)有(yǒu)過類似項目經驗，溝通(tōng)的時(shí)候說的頭頭是道(dào)，那(nà)差不多(duō)就是可(kě)以的。這種标準不清的人(rén)才引進，最終的質量結果一定不可(kě)保障，人(rén)崗錯配也就變為(wèi)常态。二是企業對如何實現人(rén)的精準評價缺失方法。當一個(gè)企業有(yǒu)了對人(rén)的标準要求後，接下來(lái)面臨的問題就是如何知道(dào)，要招的人(rén)或者現有(yǒu)的人(rén)是不是符合标準，選用什麽樣的方法快速準确地識别人(rén)才。很(hěn)多(duō)企業在評價環節經常會(huì)有(yǒu)拿(ná)來(lái)主義，聽(tīng)說哪家(jiā)企業用了360測評，那(nà)我們也弄一個(gè)，又發現有(yǒu)的公司推薦測評，那(nà)麽我們也來(lái)試一下。但(dàn)是對于不同方法對應解決什麽問題，應用過程中有(yǒu)哪些(xiē)需要注意的事項，并沒有(yǒu)認真思考。結果邯鄲學步，似是而非，今天用這個(gè)明(míng)天用那(nà)個(gè)，始終沒能形成一套穩定、系統、有(yǒu)效的評價方法，最後反而對人(rén)員評價徹底失去了信心。三是企業缺少(shǎo)動态的員工盤點與調配機制(zhì)。招聘人(rén)的時(shí)候要把好關，這是很(hěn)多(duō)企業容易想到的問題，但(dàn)是人(rén)一旦進來(lái)後，好像就石沉大(dà)海，任其自生(shēng)自滅了。有(yǒu)些(xiē)企業，一有(yǒu)新的崗位需求就急忙從外面找人(rén)，結果由于組織間(jiān)差異度大(dà)，存活率不高(gāo)，而組織內(nèi)的人(rén)員由于始終看不到發展希望，卻不斷到外部去尋求發展機會(huì)，造成人(rén)才的大(dà)量流失與短(duǎn)缺。所以馬雲在阿裏巴巴成立的最初幾年就在內(nèi)部提出了人(rén)才盤點的要求，“我們公司越來(lái)越大(dà)了，資産是桌子、椅子，每天盤一遍。為(wèi)什麽我們不對人(rén)盤一遍？人(rén)也是集團的資産，所以每年要盤一下，就是要看一看，到底人(rén)有(yǒu)沒有(yǒu)增值？第二個(gè)，樹(shù)挪死人(rén)挪活，要把人(rén)挪一挪，從集團的角度、從發展他們的角度，怎麽把他們挪活？”四是企業沒有(yǒu)建立适應未來(lái)的能力培養體(tǐ)系。無論是企業還(hái)是員工，兩者的需求都是處于動态變化過程中，企業真正要實現人(rén)崗動态匹配，必須不斷着眼未來(lái)發展需要，對內(nèi)部人(rén)員實施培養與提升。首先從企業業務發展層面來(lái)看，戰略在變，對業務的理(lǐ)解在變，從而帶來(lái)企業對同一崗位的工作(zuò)要求也在變，崗位上(shàng)的人(rén)如果能力不跟着提升調整，必然會(huì)出現無法滿足崗位需要的狀況。其次從員工發展角度來(lái)看，人(rén)的需求也是在不斷發生(shēng)變化的。剛入職的時(shí)候，你(nǐ)給新員工5000元薪酬，專員的崗位，他可(kě)能非常滿足。但(dàn)是三年之後還(hái)是這個(gè)薪酬這個(gè)職責，他就不會(huì)再感覺滿意了，無論是薪酬上(shàng)還(hái)是職位上(shàng)，一定期待會(huì)有(yǒu)更高(gāo)的回報，這個(gè)時(shí)候企業不能滿足他的需求，他必然會(huì)選擇離開(kāi)。以上(shàng)四個(gè)方面的缺失，歸納起來(lái)核心點隻有(yǒu)一條——企業缺少(shǎo)系統的人(rén)才管理(lǐ)體(tǐ)系。人(rén)崗匹配的核心解決之道(dào)——人(rén)才管理(lǐ)體(tǐ)系 進入互聯網時(shí)代，人(rén)的重要性已經不言而喻，一個(gè)人(rén)在崗位上(shàng)可(kě)以創造的價值差異性從以往的幾倍、幾十倍，被拉伸到幾百倍甚至上(shàng)千倍。因此人(rén)才管理(lǐ)是未來(lái)企業管理(lǐ)的核心支柱之一，企業必須防止“燈下黑(hēi)”現象，看到自己手中握有(yǒu)的寶貴人(rén)力财富，系統做(zuò)好內(nèi)部機制(zhì)的建設，為(wèi)激活個(gè)體(tǐ)價值搭建起适宜的平台。所謂人(rén)才管理(lǐ)指的是通(tōng)過一套流程和(hé)方法來(lái)招聘、識别、發展、管理(lǐ)和(hé)保留企業需要的人(rén)才，做(zuò)好組織人(rén)才資源的經營與激活，從而幫助個(gè)人(rén)最佳地發揮長期優勢，為(wèi)組織提供持續的人(rén)才供應，以實現組織的發展目标。誠合益在多(duō)年咨詢實踐過程中，從組織的戰略文化出發，提出了完整的人(rén)才管理(lǐ)體(tǐ)系模型：企業管理(lǐ)核心兩條線：一條線是明(míng)确企業做(zuò)什麽事，怎麽做(zuò)事，這是企業的商業設計(jì)與業務經營線；另一條線是明(míng)确企業需要什麽樣的人(rén)，怎麽把人(rén)組織起來(lái)，就是企業的人(rén)才管理(lǐ)線。因此人(rén)才管理(lǐ)作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)的核心之一，承接着組織長期發展需要，為(wèi)組織做(zuò)事提前做(zuò)好人(rén)方面的儲備與保障。組織的文化價值觀與商業戰略目标是長期指引，它明(míng)确了人(rén)才的理(lǐ)念标準與核心能力要求，是人(rén)才管理(lǐ)體(tǐ)系的頂端輸入源，它以人(rén)才規劃的形式指引着人(rén)才供應鏈數(shù)量、質量、結構等各方面要求。人(rén)才标準是後續人(rén)才評價、盤點、發展的基礎；人(rén)才評價是關鍵手段，幫我們針對個(gè)體(tǐ)找到差距；人(rén)才盤點是體(tǐ)系發揮核心中樞，從組織範疇考慮資源的配置狀況與需要；人(rén)才發展是最終目的，通(tōng)過提前、有(yǒu)針對性、計(jì)劃性培養，最終實現人(rén)才供給的有(yǒu)效輸出，為(wèi)高(gāo)效能組織提供堅實人(rén)才保障。
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