在協助企業推進績效落地的上(shàng)百個(gè)咨詢案例中，我們發現做(zuò)好績效管理(lǐ)必須具備三個(gè)視(shì)角——戰略視(shì)角、績效改進視(shì)角和(hé)激勵視(shì)角。如果在這三個(gè)方面沒有(yǒu)把準方向，那(nà)麽績效考核方式上(shàng)的調整，隻會(huì)越做(zuò)越錯。

      首先，績效必須基于公司戰略視(shì)角，指績效設計(jì)不能脫離于公司的戰略、業務目标，成為(wèi)無本之木。績效管理(lǐ)首先來(lái)源于對“我們要做(zuò)什麽事，如何做(zuò)成這些(xiē)事”的認真思考。根據差異化業務模式，明(míng)确管理(lǐ)中應該關注的核心能力、要素有(yǒu)哪些(xiē)，然後圍繞關鍵任務，最終确認衡量指标。作(zuò)為(wèi)項目型公司，績效設計(jì)必須來(lái)源于項目的目标及流程，圍繞我們的項目最終需要達成客戶哪些(xiē)要求，在項目的質量、進度、效率等方面有(yǒu)哪些(xiē)具體(tǐ)的要求，并将這些(xiē)落實到績效管理(lǐ)中。

      其次，績效必須基于績效改進視(shì)角，其核心是促進團隊、個(gè)人(rén)績效的達成與提升。完整的績效管理(lǐ)既要結果也要過程，而且關注過程更重于關注結果。在文章開(kāi)篇那(nà)家(jiā)公司中，績效改革的核心出發點是弄清楚員工在項目中的表現而不是促進項目更快更優完成，這本身就是本末倒置的，它更像是出了事情分責任，而不是預先做(zuò)好管理(lǐ)以求最好。因此最後就形成了業務部門(mén)與HR、老闆相互對立的局面，大(dà)家(jiā)并沒有(yǒu)把真正的精力投入到項目的複盤、分析中，而是如何互不得(de)罪。

      最後，績效必須基于激勵視(shì)角，績效結果必須有(yǒu)所應用才能被人(rén)重視(shì)。績效管理(lǐ)的全過程包括了戰略目标分解、績效體(tǐ)系搭建運行(xíng)及績效結果應用三個(gè)方面，也正對應着企業如何實現價值創造、價值評價和(hé)價值分配這三個(gè)核心價值管理(lǐ)命題。如果績效結果與大(dà)家(jiā)的最終利益間(jiān)沒有(yǒu)關聯，好的不會(huì)被激勵，差的不會(huì)被懲罰，那(nà)麽所有(yǒu)人(rén)都隻會(huì)認為(wèi)績效考核就是一種形式，沒有(yǒu)人(rén)會(huì)真正去重視(shì)它。

      在本案例中，項目公司沒有(yǒu)真正重視(shì)自我項目管理(lǐ)核心優勢的分析，沒有(yǒu)從圍繞客戶需求倒推項目流程的配合節點問題，單純在內(nèi)部主觀考核上(shàng)下文章，怎麽也不可(kě)能實現項目提升的目标。

      公司績效管理(lǐ)的本質核心是促進公司經營業績提升，更好滿足客戶需求。對于初創成長型企業要以公司核心業務為(wèi)目标，作(zuò)為(wèi)案例中的小(xiǎo)型項目公司，應該抓住項目提升這個(gè)關鍵點，圍繞項目來(lái)梳理(lǐ)流程，設計(jì)一個(gè)任務清晰、指标明(míng)确、講求提升、對應激勵的完整績效管理(lǐ)體(tǐ)系。

      1、以項目為(wèi)核心，從項目成果倒推項目關鍵節點，形成明(míng)确的項目工作(zuò)計(jì)劃書(shū)，并依此實施跟蹤管理(lǐ)。

      我們可(kě)以通(tōng)過以下四個(gè)步驟，從項目目标出發，把控項目關鍵節點，細化項目核心任務要求，甚至在多(duō)次項目流程重複後形成未來(lái)任務模型，供項目管理(lǐ)使用。

      2、按照項目核心目标及關鍵任務，梳理(lǐ)協作(zuò)關系中的不同衡量标準，明(míng)确考核要求。

      項目職責梳理(lǐ)清楚後，延續項目任務書(shū)中的關鍵任務，各個(gè)部門(mén)也就可(kě)以明(míng)确工作(zuò)衡量标準，可(kě)以作(zuò)為(wèi)相關部門(mén)或人(rén)員的工作(zuò)把控點。對于一個(gè)任務可(kě)能需要幾個(gè)不同部門(mén)共同完成的，則可(kě)以按照各自在其中承擔的主要職責點不同，分别明(míng)确自己的考核标準。

      3、加強項目的跟蹤與複盤，沉澱內(nèi)部項目管理(lǐ)經驗，提升公司整體(tǐ)績效能力。

      作(zuò)為(wèi)小(xiǎo)型公司，使用管理(lǐ)工具一定要立足問題解決，而不是流于形式，否則耗散成本太大(dà)。因此作(zuò)為(wèi)項目公司，我們績效管理(lǐ)的着力點應該是項目過程得(de)失的跟進與總結，而不僅僅是指标的考核。尤其是公司規模比較小(xiǎo)，大(dà)家(jiā)都圍繞着類似項目在推進的時(shí)候，每一個(gè)項目執行(xíng)過程的經驗都值得(de)沉澱與分享。所以在做(zuò)好績效管理(lǐ)設計(jì)時(shí)，一定要注意開(kāi)好項目複盤會(huì)，通(tōng)過複盤，一方面把優秀項目中的經驗、流程，通(tōng)過完善項目工作(zuò)任務計(jì)劃模闆的方式來(lái)固化，另一方面通(tōng)過內(nèi)部總結來(lái)發現各個(gè)部門(mén)的能力差距點，有(yǒu)針對性改進。

      四、設計(jì)項目制(zhì)團隊獎金方案，讓績效與激勵關聯，促進團隊協作(zuò)共同達成項目目标。

      項目型企業，每個(gè)項目的産出往往符合兩大(dà)特性，一是團隊整體(tǐ)産出可(kě)以單獨量化衡量，二是團隊內(nèi)部必須相互協作(zuò)，同時(shí)每個(gè)團隊成員在項目中的貢獻情況可(kě)衡量。從激勵性最優考慮，使用提成的方式最能把項目收益與項目團體(tǐ)成員付出間(jiān)挂鈎，從團隊內(nèi)協作(zuò)考慮，以團體(tǐ)為(wèi)單位更能促進整體(tǐ)的統一，因此綜合兩方面因素，我們可(kě)以考慮采用團隊式項目獎金方案。

      （1）整體(tǐ)團隊的獎金包來(lái)源于項目的産出情況，如項目利潤*項目提成比例，這樣所有(yǒu)成員的獎金高(gāo)低(dī)都與項目産出好壞相挂鈎，能夠統一大(dà)家(jiā)的力量。

      （2）團隊內(nèi)部，按照關鍵角色的不同産出設定系數(shù)，所有(yǒu)人(rén)員最終可(kě)以分配到多(duō)少(shǎo)獎金按照他的分配系數(shù)情況決定。

      例如，在一家(jiā)施工企業中，我們對其每個(gè)施工項目單純設立了項目獎金制(zhì)。

      ※ 所有(yǒu)項目按照項目利潤實施項目提成；

      ※ 考慮到項目間(jiān)重要等級差異度較大(dà)，按照施工難易程度區(qū)分不同的重要等級系數(shù)作(zuò)為(wèi)提成調節項。

      ※ 設定項目考核系數(shù)，保障項目團隊不僅僅關注項目利潤的達成，也對項目的時(shí)間(jiān)進度、質量安全等予以關注。

      項目團隊中每個(gè)人(rén)的獎金會(huì)根據他的獎金分配系數(shù)占比來(lái)定。個(gè)人(rén)獎金分配系數(shù)，首先取決于他的崗位系數(shù)，其次和(hé)他在崗位上(shàng)的績效情況相關，根據績效分數(shù)對應出一個(gè)績效系數(shù)，個(gè)人(rén)獎金分配系數(shù)由這兩個(gè)系數(shù)相乘而定。

（3）設置單項獎勵促進團隊協作(zuò)。

      考慮到項目團隊規模較小(xiǎo)，不可(kě)能做(zuò)到事事都規定清晰，因此需要鼓勵大(dà)家(jiā)主動補位。為(wèi)此，在項目獎金總額中單獨拿(ná)出10%設立項目支持獎用于項目過程中主動擔責人(rén)員的特别獎勵。實際操作(zuò)時(shí)，由項目參與過程中的每個(gè)人(rén)實名推舉項目中給你(nǐ)額外幫助最大(dà)的人(rén)的事例，被提名最多(duō)或事例最被認可(kě)的人(rén)獲獎。當然，最後這個(gè)獲獎還(hái)可(kě)以做(zuò)得(de)再儀式感、榮譽感足一些(xiē)，讓這種文化傳導的效用更加顯性化。