其實跟W君類似的困惑，我在不少(shǎo)HR同仁口中都聽(tīng)到過。有(yǒu)過管理(lǐ)學基礎知識儲備的夥伴應該知道(dào)，一般所說的激勵可(kě)以分為(wèi)“物質激勵”和(hé)“非物質激勵”，也可(kě)以分為(wèi)“正向激勵”和(hé)“負向激勵”。那(nà)麽對于負責薪酬績效的HR來(lái)說，最容易下手的地方是“物質激勵”（比如工資、獎金、股權、福利等等），最最容易下手的地方則是績效獎金方案。所以，今天想給大(dà)家(jiā)安利一張筆者所在團隊原創的績效獎金策略選擇模型。

理(lǐ)論上(shàng)講，績效獎金策略的制(zhì)定需要根據根公司戰略、公司發展階段、以及崗位特征綜合考慮确定。公司戰略決定什麽崗位是關鍵核心崗位，公司的發展階段、文化則決定如何激勵崗位上(shàng)的人(rén)員。

在實際操作(zuò)中，特别是在已有(yǒu)的薪酬體(tǐ)系（或激勵體(tǐ)系、薪酬績效體(tǐ)系）上(shàng)做(zuò)優化時(shí)，我們更多(duō)需要從不同崗位的特點出發。此時(shí)可(kě)以嘗試根據上(shàng)圖所示的路徑去思考。為(wèi)了便于理(lǐ)解，先做(zuò)名詞解釋↓↓↓

明(míng)确概念之後，再看激勵方案怎麽選。對照上(shàng)圖，我們給出了一般選擇路徑——從左到右，依次判斷，方案設計(jì)者可(kě)據此做(zuò)出選擇。比如，電(diàn)商公司最核心的運營崗位，其主要職責是通(tōng)過平台運營、方案策劃、數(shù)據分析等方式達成公司的銷售/利潤目标，可(kě)見其完全滿足“單一量化價值”的條件。

要想選用個(gè)人(rén)提成的方式，還(hái)得(de)看第二個(gè)條件——“個(gè)人(rén)交付”。對于運營崗位來(lái)說，雖然對銷售目标/利潤直接負責，但(dàn)目标的達成并非運營一個(gè)崗位就能完成的，他還(hái)需要美工、直通(tōng)車(chē)、活動策劃等崗位的配合與協助。故無法滿足“個(gè)人(rén)交付”的條件。此時(shí)，則可(kě)以退一步選擇團隊分享的模式。

團隊分享模式下還(hái)需要考慮第三個(gè)條件——“團隊內(nèi)部貢獻可(kě)衡量”，即在運營+美工+直通(tōng)車(chē)推廣組成的團隊中，有(yǒu)沒有(yǒu)明(míng)确的規則可(kě)以衡量出不同崗位的貢獻大(dà)小(xiǎo)，如果沒有(yǒu)則可(kě)能産生(shēng)提成分配的大(dà)鍋飯。故在選擇此模式時(shí)須建立明(míng)确的內(nèi)部分配規則。

對于另外一些(xiē)諸如人(rén)事、财務、行(xíng)政等職能型崗位，其工作(zuò)無法“單一量化價值”，故常采用的激勵方式為(wèi)“目标獎金制(zhì)”。

在實際操作(zuò)中，激勵方案的選擇并非一成不變，而是要根據實際情況進行(xíng)變通(tōng)處理(lǐ)。同樣用電(diàn)商舉例，很(hěn)多(duō)公司對于“美工”這個(gè)崗位的激勵也很(hěn)是苦惱，對這個(gè)崗位業績的好壞找不到明(míng)确的評價标準，因為(wèi)大(dà)家(jiā)對于“美”的認知是“仁者見仁智者見智”，而且不同的電(diàn)商平台對美工崗位的業績産出數(shù)據支撐程度不同，天貓會(huì)有(yǒu)強大(dà)的數(shù)據支撐，比如靜默轉化率、跳(tiào)失率、頁面訪問時(shí)長等，而京東、拼多(duō)多(duō)、唯品會(huì)等平台就沒有(yǒu)那(nà)麽強大(dà)的數(shù)據支撐了，甚至有(yǒu)些(xiē)平台幾乎沒有(yǒu)任何數(shù)據來(lái)反映頁面做(zuò)的好不好、主圖、詳情做(zuò)得(de)好不好。如何對“美工”崗位進行(xíng)激勵呢？我們在某電(diàn)商公司的激勵方案設計(jì)中則經曆了以下不斷更叠換代的過程。

出于激勵力度最大(dà)化的考慮，項目組成員建議美工的激勵方案采用內(nèi)部自由接單式的“個(gè)人(rén)提成制(zhì)”，即對公司所需的各種設計(jì)圖進行(xíng)定價，由運營發布任務，美工自由接單，最終獎金根據個(gè)人(rén)完成并交付運營認可(kě)的設計(jì)圖數(shù)量計(jì)算(suàn)。

很(hěn)快，方案1.0在團隊討(tǎo)論中被推翻了，主要原因在于公司對設計(jì)圖的要求較為(wèi)複雜且時(shí)限較短(duǎn)，大(dà)多(duō)設計(jì)圖須多(duō)名美工相互配合才能快速完成，此類情況較難區(qū)分個(gè)人(rén)貢獻，可(kě)能造成內(nèi)部争議。

于是衍生(shēng)出了方案2.0——內(nèi)部外包式的“團隊提成制(zhì)”。還(hái)是一樣的對設計(jì)圖進行(xíng)分類、定價。隻不過提成從計(jì)算(suàn)到個(gè)人(rén)變成了團隊二次分配的模式，即團隊獎金=團隊虛拟利潤=∑（一個(gè)周期內(nèi)所有(yǒu)設計(jì)圖的單價×數(shù)量－團隊人(rén)工成本－團隊其他管理(lǐ)成本）。團隊成員的個(gè)人(rén)獎金根據個(gè)人(rén)的能力級别、團隊配合程度進等行(xíng)分配，即個(gè)人(rén)獎金=團隊獎金×（個(gè)人(rén)分配系數(shù)/團隊成員分配系數(shù)之和(hé)）。

然而，在方案設計(jì)思路溝通(tōng)過程中，方案2.0也出問題了。原因在公司現階還(hái)未形成此方實施落地的土壤。其一，公司美工團隊暫無合适的負責人(rén)，無法做(zuò)到設計(jì)任務的高(gāo)效分配與協調，且暫未形成美工評級的流程與機制(zhì)；其二，各類設計(jì)圖定價較為(wèi)困難，外部定價規則不盡相同，無可(kě)供參考的标杆，即便設計(jì)出合理(lǐ)的定價标準，現有(yǒu)員工依然會(huì)基于自我認知進行(xíng)外部對比。經探討(tǎo)決定，此方案不太适用于現階段。

于是又衍生(shēng)除了方案3.0——編入産品運營組式的“團隊提成制(zhì)”。将美工與運營團隊捆綁，直接從該團隊産生(shēng)的經營業績中提成。在該公司的方案中，我們選擇了用“營業利潤”作(zuò)為(wèi)提成基數(shù)。即團隊提成=該産品運營團隊季度實際利潤×提成比例。個(gè)人(rén)的提成根據角色貢獻系數(shù)進行(xíng)分配。經過數(shù)據測算(suàn)及與客戶的探討(tǎo)論證，最終确定出了産品運營團隊中各角色的分配系數(shù)，其中美工（即設計(jì)）角色的個(gè)人(rén)分配系數(shù)為(wèi)1，等同于高(gāo)級運營的1/3。

看到這裏，有(yǒu)人(rén)不經要問，講了這麽多(duō)提成的方案，美工能否用KPI考核的方式？當然可(kě)以，在激勵方式選擇的路徑中，如果優先方案行(xíng)得(de)通(tōng)，則次優先、次次優先的方案便也行(xíng)得(de)通(tōng)，區(qū)别隻在于對員工個(gè)人(rén)的激勵力度大(dà)小(xiǎo)上(shàng)。如果你(nǐ)的公司美工團隊不大(dà)、更多(duō)的專注于天貓平台，且企業文化傾向于中庸時(shí)，KPI是相對可(kě)操作(zuò)的激勵方式。我們也列出了針對美工的一些(xiē)KPI考核指标，如跳(tiào)失率、設計(jì)及時(shí)率、靜默轉化率等，當然，這些(xiē)指标都是有(yǒu)後台數(shù)據支撐的。

文章的最後，隻提醒你(nǐ)一點：方法千萬種，理(lǐ)論結合實際才可(kě)行(xíng)。就拿(ná)本篇來(lái)說，不知讀到這裏的你(nǐ)是否會(huì)有(yǒu)這樣的疑問：按照上(shàng)述思路，每個(gè)崗位是不是隻能選用其中一種，或者是不是隻選用一種的激勵性才是最好的？其實不然，每個(gè)（或每類）崗位的激勵方案最終呈現結果可(kě)能是一種、或是幾種方式的組合，隻有(yǒu)縱觀公司的戰略、發展階段、文化、崗位特點等，才能選擇或制(zhì)定出适合自己的激勵方案或方案組合。

最後，再強調一點——理(lǐ)論結合實際，嗯，這個(gè)很(hěn)重要。

注：本文內(nèi)容來(lái)自《薪酬激勵新實戰，突破人(rén)效困境》，歡迎報名7月16日上(shàng)海站(zhàn)論壇，孫老師(shī)與您一同解讀突破人(rén)效困境的薪酬激勵新實戰。