老帶新的難點在衆多(duō)企業中都存在着，有(yǒu)經驗的老員工普遍不願意培養新員工，不情願将自己的經驗分享給他人(rén)，更别提傾囊相授了。那(nà)麽為(wèi)什麽不願意帶新人(rén)呢？但(dàn)種種原因歸根結底無非是投入産出比不高(gāo)。

當然這些(xiē)文章的作(zuò)風也可(kě)以理(lǐ)解，總不能說“小(xiǎo)米你(nǐ)瞎改什麽改，還(hái)是原來(lái)的扁平化比較好”吧(ba)。不管企業做(zuò)出什麽變革，這些(xiē)評論文章都隻會(huì)叫好，頂多(duō)表示一下謹慎觀望，就已經算(suàn)客觀中立了。

首先企業沒有(yǒu)相應新人(rén)培養激勵機制(zhì)，在咨詢過程中發現一些(xiē)企業，未來(lái)希望新員工入職之後能夠有(yǒu)得(de)到迅速成長，因此出台制(zhì)度，要求新人(rén)入職後，指定專門(mén)的師(shī)傅對其進行(xíng)培養。但(dàn)是實際情況是老員工并不會(huì)真正上(shàng)心新員工的發展，除非新員工品性很(hěn)貼合師(shī)傅，師(shī)傅認同之後才會(huì)悉心培養。

再就是激勵機制(zhì)不能夠吸引老員工承擔新人(rén)培養的職責，尤其是在一些(xiē)成長周期較長的銷售行(xíng)業中，因為(wèi)在他們看來(lái)，我花(huā)那(nà)麽長時(shí)間(jiān)去培養一名新人(rén)，将他培養出來(lái)給我帶來(lái)的收益還(hái)不如我把這時(shí)間(jiān)投入到挖掘新客戶之中。那(nà)在這種情況下，我們該建立怎樣的激勵機制(zhì)促進老帶新，促進企業人(rén)才梯隊的建設呢？

這裏我們需要對培養對象進行(xíng)區(qū)分，即能夠直接産生(shēng)經濟效益的人(rén)員與非直接産生(shēng)經濟效益的人(rén)員，對于第一類人(rén)員，業績提成是最為(wèi)直接且最有(yǒu)效的激勵方式，培養的徒弟越多(duō)，能力越強，那(nà)麽個(gè)人(rén)所能夠得(de)到的經濟回報也就越多(duō)。而對于第二類人(rén)員，因為(wèi)無直接經濟産出，因此在人(rén)才培養激勵方式上(shàng)就需要轉變方式，以間(jiān)接的方式讓人(rén)才培養與其薪酬相關聯。

那(nà)麽先來(lái)講講對于第一類能夠直接産生(shēng)經濟效益的人(rén)員，我們該如何激勵老員工帶新，避免出現教會(huì)徒弟餓死師(shī)傅呢？

在正篇開(kāi)始前，先講一個(gè)關于貓和(hé)老虎的小(xiǎo)故事。貓非常能幹，有(yǒu)很(hěn)多(duō)本領，希望能夠增長自己本領的老虎聽(tīng)聞貓的本事之後，前來(lái)拜師(shī)學藝，而貓覺得(de)老虎骨骼驚奇，是個(gè)可(kě)造之材就答(dá)應了。一段時(shí)間(jiān)後，老虎從貓這裏學到了許多(duō)真本領。在覺得(de)自己已經學到了貓的全部本領後，想着如果隻有(yǒu)我獨自具有(yǒu)這些(xiē)本領那(nà)多(duō)好。于是老虎向貓撲去，貓無論怎麽逃，都擺脫不了老虎的追殺，因為(wèi)老虎的本領是貓一手教出來(lái)的啊。最終貓爬到了樹(shù)上(shàng)，老虎卻不會(huì)爬樹(shù)。聰明(míng)的貓慶幸自己所留的這一手，保住了自己的命。很(hěn)多(duō)當師(shī)傅的為(wèi)了日後防止徒弟反水(shuǐ)，總是留有(yǒu)一手，最後當徒弟的往往難以得(de)到師(shī)傅毫無保留的真傳，出現了一代不如一代的結局。那(nà)麽如何搭配這一僵局呢？

這裏我們可(kě)以借鑒下韓都衣舍的做(zuò)法，一直以來(lái)韓都衣舍的小(xiǎo)組制(zhì)一直受到社會(huì)各界的研讀分析，而韓都衣舍也鼓勵小(xiǎo)組進行(xíng)分裂，這樣就能夠一直保持企業的活力。那(nà)麽為(wèi)什麽每個(gè)組長也願意将自己培養的得(de)力幹将分裂出去呢？因為(wèi)韓都衣舍還(hái)存在着“提成培養費”，這一制(zhì)度規定，如果一個(gè)小(xiǎo)組的成員分裂出去，重新組建了一個(gè)新的小(xiǎo)組，那(nà)麽他作(zuò)為(wèi)新小(xiǎo)組的組長需要向原來(lái)培養他的組長繳納一年的培養費，即每月需要将自己10%的獎金劃分給他原來(lái)的組長。在這一制(zhì)度的激勵下，這樣原來(lái)的組長也願意小(xiǎo)組成員進行(xíng)分裂，因為(wèi)分裂出去之後，他就額外又多(duō)出一份收入，教會(huì)徒弟餓死師(shī)傅的窘境也就迎刃而解了。

在看完韓都衣舍的小(xiǎo)組分裂式的激勵後，我們再來(lái)将目光轉移到被我們吃(chī)上(shàng)市的海底撈是如何刺激店(diàn)長發展能開(kāi)店(diàn)的徒子徒孫的。

海底撈将店(diàn)長的收入與徒弟的餐廳挂鈎，以鼓勵他們培養更多(duō)有(yǒu)才能的店(diàn)長。

在其店(diàn)長的薪酬收入中，設定了如下的提成比例以供店(diàn)長選擇：

A：其管理(lǐ)餐廳利潤的2.8%

B：其管理(lǐ)餐廳利潤的0.4%，其徒弟管理(lǐ)餐廳利潤的3.1%，其徒孫管理(lǐ)餐廳利潤的1.5% 

這裏我們可(kě)看到，A選項永遠是的經濟來(lái)源隻能依賴自己的經營，而單店(diàn)的盈利肯定會(huì)存在一定的上(shàng)限，而B選項，盡管其從自己經營店(diàn)鋪隻能夠享有(yǒu)0.4%的利潤，但(dàn)是店(diàn)長可(kě)從其徒弟甚至徒孫的餐廳獲得(de)比運營自己餐廳更高(gāo)的利潤百分比。而這種方式的提成獎金池不就在局限于個(gè)人(rén)單店(diàn)的發展情況，而是多(duō)家(jiā)徒子徒孫所經營的店(diàn)鋪，就長期收益而言，孰優孰劣，一目了然。

海底撈以師(shī)徒制(zhì)的方式将門(mén)店(diàn)間(jiān)利益綁定起來(lái)，引導各個(gè)店(diàn)長能夠多(duō)多(duō)培養獨擋一面的店(diàn)長，讓海底撈的市場(chǎng)占有(yǒu)率得(de)到更大(dà)的提升。

與此同時(shí)，海底撈還(hái)任命15名曾擔任店(diàn)長或擁有(yǒu)餐廳工作(zuò)豐富經驗的資深人(rén)士擔任教練，由他們對門(mén)店(diàn)進行(xíng)指導與支持，而這些(xiē)教練的薪酬則與整體(tǐ)利潤增長量挂鈎。

我們再以德雲社為(wèi)例，作(zuò)為(wèi)當下最受歡迎的相聲社團，其培養機制(zhì)以初期繳納學費，由師(shī)傅傳道(dào)授業。在學成之後，其2年內(nèi)的演出費用盡數(shù)歸由師(shī)傅所得(de)。之後，相聲演員與社團采取分成制(zhì)的方式，即每場(chǎng)相聲演出的淨利潤由演員與師(shī)傅進行(xíng)分賬，即徒弟做(zuò)的越好，名氣越大(dà)，師(shī)傅分到的錢(qián)就越多(duō)，這也就是德雲社願意不斷培養新人(rén)的緣由。

之前我們提到的都是新人(rén)培養之後能夠直接帶來(lái)經濟收益的崗位，那(nà)麽針對無法直接産生(shēng)經濟收益的崗位，諸如各類後台輔助崗位、技(jì)術(shù)類人(rén)員等，上(shàng)述提到的關于業績抽成的方式也就不再适合此類人(rén)員。那(nà)麽我們該如何激勵管理(lǐ)者或者老員工去培養新人(rén)呢?這裏筆者給出兩套方案。

一、設置人(rén)員培養的考核指标

這裏提到的關于人(rén)員培養指标設計(jì)也需要進行(xíng)區(qū)分，并非直接強加人(rén)員培養的績效考核指标。對于管理(lǐ)人(rén)員，崗位職責就包含有(yǒu)人(rén)員培養的職責，因此在其績效考核中就可(kě)以直接加入人(rén)才培養的指标也是屬于情理(lǐ)之中。但(dàn)是對于經驗較豐富的老員工而言，強行(xíng)加入績效人(rén)才培養的考核指标，隻會(huì)激起員工的強烈反對。在這種情況下，就需要制(zhì)定專項人(rén)才培養激勵獎金，給予一定的經濟報酬從而激勵老員工有(yǒu)動力去培養新人(rén)，同時(shí)需要對其培養工作(zuò)進行(xíng)考核，依據考核結果發放獎金。

但(dàn)是光有(yǒu)績效考核指标或者專項的人(rén)才培養激勵方案還(hái)不足以确保最終人(rén)才培養目标的達成，原因在于還(hái)未明(míng)确将人(rén)員培養至何種程度才能夠算(suàn)作(zuò)其培養工作(zuò)達到預期要求。在此基礎上(shàng)，就需要清晰設定人(rén)才培養的标準，以此作(zuò)為(wèi)标尺進行(xíng)衡量。以售前工程師(shī)為(wèi)例，當需要售前部主管培養出一個(gè)合格的售前工程師(shī)，其對應的标準就可(kě)以是他能夠獨立承擔銷售額為(wèi)100萬的項目的售前支持工作(zuò)。在這裏“獨立”和(hé)“100萬銷售額項目”的标準就能夠在日後進行(xíng)考核時(shí)不會(huì)出現模棱兩可(kě)的現象，從而确保最終培養目标的達成。

二、将人(rén)員培養納入人(rén)員晉升的基本要求

這種方式也是對于老員工或者中基層管理(lǐ)者培養新人(rén)的最為(wèi)常見的方式，以人(rén)才培養的硬性指标要求每個(gè)人(rén)都需要承擔起人(rén)才培養的職責。即在确定你(nǐ)所需負責的培養對象後，就需要不遺餘力的培養其個(gè)人(rén)能力，否則就會(huì)剝奪升職權利。其意思很(hěn)明(míng)确，如果在公司承擔起帶好徒弟的職責，那(nà)麽也就意味着失去了晉升的機會(huì)，你(nǐ)永遠隻能經營自己的一畝三分地，長期下去，隻能依靠企業年度普調來(lái)獲得(de)薪資的增長，長此以往隻會(huì)導緻逐漸你(nǐ)走向餓死的邊緣。這種方式對企業而言，既可(kě)以預防危機，又為(wèi)公司儲備了足夠的人(rén)才。

首先這樣很(hěn)好地解決了企業人(rén)才問題。即使某個(gè)人(rén)突然離職，也不用擔心工作(zuò)的缺位，馬上(shàng)就能夠有(yǒu)人(rén)能夠頂替工作(zuò)。

其次能夠制(zhì)約那(nà)些(xiē)自以為(wèi)是、将來(lái)可(kě)能自滿的人(rén)。因為(wèi)有(yǒu)足夠的人(rén)員可(kě)以替代你(nǐ)，這樣的競争環境迫使你(nǐ)努力工作(zuò)，提升個(gè)人(rén)能力。同時(shí)，作(zuò)為(wèi)師(shī)父的榮譽感也在一定程度上(shàng)暗示自己需要更加用心的培養徒弟。

最後也是最為(wèi)重要的就是，因為(wèi)人(rén)才培養的要求限制(zhì)，如果你(nǐ)拒絕承擔培養他人(rén)的職責，也就失去了升遷的機會(huì)。為(wèi)了能夠晉升，當然要更好地培養接班人(rén)，既激勵你(nǐ)又制(zhì)約着你(nǐ)，讓你(nǐ)不得(de)不向前進，不得(de)不追求進步。

所以，這種将人(rén)員培養納入人(rén)員晉升的基本要求的方式就會(huì)迫使師(shī)父帶出更多(duō)的徒弟，層級越高(gāo)，人(rén)員培養的難度也就越高(gāo)，如一位中級設計(jì)師(shī)如果想要晉升至高(gāo)級設計(jì)師(shī)，就需要培養1名設計(jì)助理(lǐ)培養至初級設計(jì)師(shī)，而當一名高(gāo)級設計(jì)師(shī)想要晉升成為(wèi)資深設計(jì)師(shī)，相應的其人(rén)員培養要求就變為(wèi)需要培養2名中級設計(jì)師(shī)，以此類推。這樣就迫使師(shī)父不斷地前進，不會(huì)落個(gè)被餓死下場(chǎng)。