很(hěn)多(duō)企業在設計(jì)銷售激勵方案時(shí)都會(huì)采用個(gè)人(rén)提成制(zhì)，這種方式的流行(xíng)其實是有(yǒu)其道(dào)理(lǐ)的。這個(gè)制(zhì)度對于提倡強刺激、講比拼的銷售人(rén)員來(lái)說有(yǒu)兩個(gè)明(míng)顯優勢：一是激勵程度高(gāo)，幹得(de)多(duō)就能拿(ná)得(de)多(duō)；二是公平性強，提成基數(shù)來(lái)源于個(gè)人(rén)明(míng)确的業績數(shù)據，量化、透明(míng)。

但(dàn)是所有(yǒu)事物，優勢的背後就一定是其局限性，個(gè)人(rén)提成制(zhì)的最大(dà)問題就是，它讓公司內(nèi)部員工間(jiān)形成了一種隐性競争性關系，尤其是在同品類、同區(qū)域的情況下，很(hěn)難形成以老帶新的協作(zuò)發展态勢。

面對這種情況，有(yǒu)些(xiē)公司會(huì)通(tōng)過銷售團隊的制(zhì)度管理(lǐ)來(lái)杜絕內(nèi)部惡性競争，例如相同線索，先到者報備，在保護期內(nèi)其他銷售人(rén)員不得(de)觸碰。有(yǒu)些(xiē)公司，還(hái)會(huì)進一步建立導師(shī)培養制(zhì)度，期望通(tōng)過明(míng)确輔導要求來(lái)促進老帶新。以上(shàng)這些(xiē)做(zuò)法，當然會(huì)起到一定的效果。但(dàn)是如果企業內(nèi)部，本身團隊文化、奉獻文化的導向性就不強，或者個(gè)人(rén)業績提成的獎金刺激強度特别高(gāo)，往往老帶新會(huì)流于形式，很(hěn)難産生(shēng)實質效益。

那(nà)麽對于團隊協作(zuò)才能更好産生(shēng)業績效益的項目型開(kāi)拓，我們在激勵方案設計(jì)時(shí)，還(hái)可(kě)以有(yǒu)什麽其他更好選擇？如何讓銷售經理(lǐ)或者資深業務員自覺自願地幫扶新人(rén)成長，讓他們感受到新人(rén)成長與自我利益提升間(jiān)也有(yǒu)直接聯系？

按照以往的激勵項目設計(jì)經驗，對于銷售人(rén)員激勵方案我們總結了以下一種選擇比較路徑，即個(gè)體(tǐ)單一價值易于或适于直接衡量時(shí)，建議盡量采用個(gè)人(rén)提成制(zhì)；但(dàn)如果情況相反，個(gè)體(tǐ)業績不容易計(jì)算(suàn)或者不利于去強調時(shí)，可(kě)以采取團隊提成分享制(zhì)；然後在量化業績指标難以衡量或需要放在次要考慮要素時(shí)，再采取目标獎金制(zhì)。

從上(shàng)圖中可(kě)以看到，團隊分享的适用前提是：1、團隊業績可(kě)以清晰衡量；2、團隊內(nèi)部個(gè)體(tǐ)貢獻可(kě)相對度量；3、個(gè)體(tǐ)業績不易強調。

項目制(zhì)業務正好符合以上(shàng)幾點要求，因此我們完全可(kě)以轉換角度，首先從架構上(shàng)，建立起銷售小(xiǎo)組或團隊，由銷售經理(lǐ)或者資深業務員作(zuò)為(wèi)團隊負責人(rén)，新業務員作(zuò)為(wèi)團隊成員，擔任業務員、業務助理(lǐ)等不同角色。其次從獎勵方式上(shàng)，采用團隊提成的方式，團隊獎金來(lái)源于整個(gè)團隊合計(jì)的業績，而不是看內(nèi)部某個(gè)人(rén)的業績。這樣一來(lái)我們解決了新人(rén)業績與老人(rén)無關的問題，老人(rén)所帶新人(rén)業績越高(gāo)，或者兩人(rén)協作(zuò)性發揮越好，團隊業績越高(gāo)，團隊共同獎金就越高(gāo)。

解決了新老人(rén)員的綁定問題，接着我們就面臨內(nèi)部團員間(jiān)如何分配的問題，這個(gè)分配原則做(zuò)不好，團隊間(jiān)相互內(nèi)鬥，不僅無法團隊做(zuò)大(dà)，還(hái)可(kě)能一拍兩散，甚至連之前一人(rén)的績效都發揮不出來(lái)。因此，如何解決團隊內(nèi)部的公平分配就是我們所要關注的重點話(huà)題。

對于團隊內(nèi)的二次分配，從以往項目經驗出發，我們提出兩種簡單易行(xíng)的思考路徑：

1． 團隊內(nèi)成員價值系數(shù)分配法

這種方式就是指，根據團隊內(nèi)組成的角色及其職責不同，根據他們對于團隊的不同業績貢獻度，事先确定相互間(jiān)的分配系數(shù)。例如如下表所示：

由于團隊成員的系數(shù)是事先約定好的，這樣在內(nèi)部實施獎金分配時(shí)，大(dà)家(jiā)就隻需要按照對應的系數(shù)設置明(míng)确的公式予以計(jì)算(suàn)，而且隻要團隊效益好，團隊內(nèi)部每個(gè)人(rén)都能水(shuǐ)漲船(chuán)高(gāo)。

至于價值分配系數(shù)，即可(kě)以是公司層面來(lái)主導确定，通(tōng)過對團隊內(nèi)不同成員的崗位價值實施評估來(lái)明(míng)确恰當的分配系數(shù)，也可(kě)以是團隊負責人(rén)提前給出建議，由公司來(lái)最終審議确定。

由公司确定系數(shù)的好處是在公司層面保持标準的統一，但(dàn)是劣勢是當公司對于團隊內(nèi)每個(gè)成員的貢獻度評估并不精準時(shí)，有(yǒu)可(kě)能打擊了團隊中的突出貢獻者。同時(shí)，使用這個(gè)方法還(hái)有(yǒu)一點劣勢就是，由于制(zhì)度是事先約定的，因此當團隊內(nèi)成員貢獻度發生(shēng)了變化，或者在不同階段、不同項目上(shàng)成員貢獻度波動較大(dà)時(shí)，分配可(kě)能就沒有(yǒu)辦法做(zuò)到及時(shí)公正的反映。

2． 團隊負責人(rén)直接分配+團隊自由組合

團隊負責人(rén)分配是指每次團隊獎金包明(míng)确後，由相應團隊負責人(rén)确定分配意見與理(lǐ)由，公司隻做(zuò)相應審核。由于團隊負責人(rén)對于團隊中每個(gè)人(rén)的職責及貢獻情況最為(wèi)清晰，因此他可(kě)以做(zuò)到，根據團隊內(nèi)各人(rén)的當期貢獻比例動态實施團隊獎金分配，保證了獎金的及時(shí)激勵原則。

但(dàn)是，我們說的這個(gè)激勵有(yǒu)效，有(yǒu)一個(gè)前提是分配人(rén)分配時(shí)保持公平公正。那(nà)麽，團隊負責人(rén)是否公平，如何從機制(zhì)上(shàng)去予以制(zhì)約，而不是期待道(dào)德上(shàng)的自覺。

這裏可(kě)以引入韓都衣舍小(xiǎo)組制(zhì)中的一個(gè)神來(lái)之筆——小(xiǎo)組構成自由選擇。組長有(yǒu)權選擇組員，組員也有(yǒu)權選擇組長；小(xiǎo)組構成沒有(yǒu)絕對人(rén)數(shù)限制(zhì)，可(kě)以是一個(gè)人(rén)也可(kě)以是幾個(gè)人(rén)。在這樣的機制(zhì)設置下，小(xiǎo)組長對于下面的組員必須保證相對的分配公平性，否則優秀的組員就可(kě)能跳(tiào)到其他組去或者自己單幹，而組員也必須不斷提高(gāo)自己的貢獻度，否則下一次可(kě)能就沒有(yǒu)組願意選擇自己。

這樣一個(gè)小(xiǎo)小(xiǎo)的設置，既能促進不同小(xiǎo)組間(jiān)相互PK，同時(shí)又鼓勵小(xiǎo)組內(nèi)相互協作(zuò)，共創共享，個(gè)人(rén)覺得(de)可(kě)以大(dà)膽嘗試。

因此，對于項目制(zhì)激勵方案設計(jì)，我們建議采用團隊提成的獎金方案，同時(shí)鼓勵內(nèi)部形成團隊自由組合的PK機制(zhì)。

同時(shí)，除了激勵方案的調整，我們建議導師(shī)機制(zhì)也可(kě)以同步建立。在內(nèi)部實施優秀導師(shī)的評選與表彰，鼓勵大(dà)家(jiā)争帶團隊、争當導師(shī)，不僅有(yǒu)好的激勵回報，還(hái)有(yǒu)相應的內(nèi)部榮譽，運用非物質激勵的手段來(lái)鞏固公司內(nèi)部團隊文化、協作(zuò)文化的建設。

總結一下，對于銷售獎金的設計(jì)要基于人(rén)性，讓付出與得(de)到間(jiān)有(yǒu)呼應；要基于銷售模式，考慮選擇個(gè)人(rén)提成或團隊提成方式；要基于長效監督，從機制(zhì)層面保障相互監督相互促進；要基于組織文化，通(tōng)過表彰、榮譽等方式鞏固成效。