在《啓動股權激勵需要明(míng)晰的五大(dà)問題》一文中，我們就很(hěn)多(duō)企業老闆擔心的何時(shí)适合啓動股權激勵進行(xíng)了分析，明(míng)确當老闆已經把公司未來(lái)發展路徑想清楚後，就可(kě)以結合企業發展需要确定激勵對象與激勵重點，大(dà)膽而科學地啓動股權激勵設計(jì)。但(dàn)在股權激勵啓動後，面對變化的環境，如何保證機制(zhì)始終針對合适的人(rén)員、始終具有(yǒu)激勵性？今天我們就特别提醒大(dà)家(jiā)在股權激勵方案設計(jì)中不得(de)缺少(shǎo)關注的四大(dà)問題。

所謂“交錢(qián)才能交心”，股權激勵（特别是實股激勵）應該讓被激勵對象出資，這已是大(dà)家(jiā)公認的常規操作(zuò)，但(dàn)價格如何确定？從客觀角度來(lái)看，股權定價主要參考淨資産或外部估值兩種因素，在此基礎上(shàng)如何折扣，就需要從員工對曆史貢獻的預期、員工出資/年收入比重、外部投資人(rén)/大(dà)股東預期等主觀心理(lǐ)感受角度出發進行(xíng)綜合衡量。

近幾年關于股權糾紛的訴訟案件明(míng)顯增加，其中很(hěn)大(dà)部分原因是雙方對離職時(shí)股權的回購與處置産生(shēng)了較大(dà)的争議。因此，在做(zuò)股權激勵時(shí)，企業應該與被激勵對象簽訂詳細的股權授予協議，明(míng)确約定各種不同退出情況下（如正常離職、員工過錯引起的辭退、公司原因引起的辭退、死亡繼承等）的股權回購價格及方式，避免後期産生(shēng)争議。

先分後幹，老闆擔心員工後期投入不夠，達不成業績；先幹後分，員工因擔心老闆不兌現而缺乏激勵性。更重要的是，在外部環境瞬息萬變的情況下，絕大(dà)部分企業的業務和(hé)人(rén)員也會(huì)随之變化，對此，股權激勵應如何做(zuò)到動态調整、靈活應對呢？

根據股權激勵實操經驗，筆者建議企業在實施股權激勵的時(shí)候，盡量做(zuò)到每期股權激勵方案都是分批次授予，每批次授予時(shí)都設有(yǒu)相應的績效約束條件，同時(shí)滾動實施股權激勵，每年一期或者每兩年一期或者第一期結束後實施第二期都可(kě)以，這樣來(lái)解決“過去拉車(chē)的人(rén)現在不拉車(chē)”、“新優秀人(rén)才沒的激勵”等問題。

筆者在主持過的股權激勵咨詢案例中，發現有(yǒu)兩個(gè)企業在實施完股權激勵後激勵效果不佳，細究之下發現并不是方案對員工的刺激性不夠，而是其他管理(lǐ)機制(zhì)出了問題。“責權利對等”是最淺顯易懂的管理(lǐ)原則，很(hěn)多(duō)老闆非常開(kāi)放地通(tōng)過股權激勵“讓渡利益”，但(dàn)卻未換回業績的增長，究其原因其實是違背了這一原則。

從下圖中可(kě)以看出，激勵方案本身主要解決的是“利”的問題和(hé)一部分“責”的問題，但(dàn)如果被激勵對象缺乏對業績結果産生(shēng)影(yǐng)響的自主性和(hé)權限，他也隻能看天吃(chī)飯，最終業績能不能達成、股權激勵能不能獲利還(hái)是取決于老闆。另外，股權激勵實施後，被激勵對象對于公司财務及業務信息的透明(míng)度也有(yǒu)了一定的訴求，這也需要配套的核算(suàn)及信息發布機制(zhì)來(lái)支撐。

總結說，股權激勵方案設計(jì)絕不是簡單的分錢(qián)、分利，而是要平衡好參與方預期，秉持動态調整的原則，事先約定變化情形下的授予、兌現、退出等機制(zhì)，全面系統地設計(jì)好責權利的統一，實現激勵與約束的對等，真正實現“共擔、共創、共享”。