寫這篇文章的動機，是前段時(shí)間(jiān)小(xiǎo)米（Xiaomi）公司的一些(xiē)舉措引起了不小(xiǎo)範圍的關注，2月18日，前京東公關部總監闫躍龍發布了一條微博：

随後虎嗅、财經網等知名媒體(tǐ)紛紛撰文發表看法，公衆号自媒體(tǐ)也有(yǒu)很(hěn)多(duō)跟進的文章。其中虎嗅的文章《雷軍終于想明(míng)白了》裏面有(yǒu)句話(huà)比較驚悚：雷軍不容易，花(huā)了8年時(shí)間(jiān)才想明(míng)白。

看到這句話(huà)的時(shí)候，我是有(yǒu)些(xiē)不淡定的。不是說雷軍8年才想明(míng)白一件事很(hěn)稀奇，稀奇的是，似乎他在暗示去扁平化才是理(lǐ)所當然正确的。wtf？半年前你(nǐ)們還(hái)在宣傳小(xiǎo)米的扁平化呢！才半年的時(shí)間(jiān)，優等生(shēng)就變吊車(chē)尾了嗎？

（上(shàng)文是華章管理(lǐ)而非虎嗅發出的，這裏讓關公戰秦瓊隻為(wèi)體(tǐ)現流行(xíng)管理(lǐ)理(lǐ)念傳播時(shí)的混亂）

當然這些(xiē)文章的作(zuò)風也可(kě)以理(lǐ)解，總不能說“小(xiǎo)米你(nǐ)瞎改什麽改，還(hái)是原來(lái)的扁平化比較好”吧(ba)。不管企業做(zuò)出什麽變革，這些(xiē)評論文章都隻會(huì)叫好，頂多(duō)表示一下謹慎觀望，就已經算(suàn)客觀中立了。

除此之外，微博原po讀起來(lái)也有(yǒu)點莫名其妙，好像在說小(xiǎo)米一下子從原來(lái)的扁平化的架構，變成20多(duō)個(gè)層級了？那(nà)這20多(duō)個(gè)層級該怎麽起名字啊？一般企業三級架構中頂層叫總經理(lǐ)，那(nà)這20多(duō)級的，豈不是該叫“總總總總總總總總總總總總經理(lǐ)”？

親愛(ài)的讀者，你(nǐ)發現這一點嗎？如果沒有(yǒu)的話(huà)，說明(míng)你(nǐ)對“組織架構”和(hé)“職位等級”，也有(yǒu)誤解哦。

因此，我想通(tōng)過兩篇文章，來(lái)厘清組織架構中“扁平化”，和(hé)人(rén)員管理(lǐ)中“職位等級”這兩個(gè)不同領域，但(dàn)非常容易被混用的概念。

很(hěn)多(duō)流行(xíng)的管理(lǐ)概念都有(yǒu)這個(gè)毛病，即把結果當成了工具。說“我們要扁平化”，跟一個(gè)小(xiǎo)夥子說“我要變高(gāo)變帥”一樣，後者是合理(lǐ)的健身和(hé)飲食的結果，不是手段啊！當然，從增加魅力這一目标來(lái)看，變高(gāo)變帥也是手段，好比“扁平化”的目的是提高(gāo)組織流程與決策的速度一樣。流行(xíng)的管理(lǐ)書(shū)籍和(hé)培訓課程，已經讓許多(duō)人(rén)産生(shēng)了一種下意識的自動反應：管理(lǐ)層級好像有(yǒu)點多(duō)了，決策有(yǒu)點慢了，怎麽辦？扁平化。——決策慢的解決辦法難道(dào)不應該是加快決策速度嗎？！加快決策速度難道(dào)不應該是進行(xíng)流程環節的縮減和(hé)優化嗎？跳(tiào)過這些(xiē)直接說扁平化是倒果為(wèi)因，與喊口号也沒有(yǒu)太多(duō)區(qū)别。

盡管很(hěn)多(duō)人(rén)認為(wèi)扁平化這個(gè)概念是從谷歌(gē)之類的互聯網企業誕生(shēng)并發揚光大(dà)的，但(dàn)其實不然。Flat organization（扁平化組織）這個(gè)概念至遲在1965年就已經誕生(shēng)了。而其初始的設定也非常簡單，即“an organizational structure with few or no levels of middle management between staff and executives”，簡而言之，沒有(yǒu)（或很(hěn)少(shǎo)）有(yǒu)中層。歐美企業很(hěn)早就發現，金字塔式的層級架構越多(duō)，就越會(huì)導緻信息的流動速度變慢，導緻企業的決策出現延遲，經常不能及時(shí)處理(lǐ)一些(xiē)瞬息萬變的市場(chǎng)機會(huì)或風險。因此很(hěn)多(duō)企業開(kāi)始打起了消滅中間(jiān)層級的主意，逐漸發展出了扁平化組織的概念。從這個(gè)角度來(lái)看，小(xiǎo)米一開(kāi)始就不是扁平化組織哎！（“核心創始人(rén)—部門(mén)leader—員工”三級架構）

當發現這一初始設定不能用于大(dà)多(duō)數(shù)場(chǎng)合後，扁平化的概念演變成了“很(hěn)少(shǎo)的層級”或“縮減層級”這樣的涵義。特别是後一種，讓許多(duō)認為(wèi)組織臃腫、人(rén)浮于事的變革家(jiā)感受到了莫大(dà)的力量，認為(wèi)這将是一個(gè)有(yǒu)效的可(kě)以挂在嘴邊的工具。

再到後來(lái)，為(wèi)了給這樣組織層級的削減提供理(lǐ)論支撐，許多(duō)管理(lǐ)實踐者又給“扁平化”這個(gè)概念塞進了很(hěn)多(duō)支持性的內(nèi)涵，比如說扁平化的組織是一種橫向管理(lǐ)模式，可(kě)以解決層次重疊、冗員多(duō)、組織機構運轉效率低(dī)下等問題等等，甚至和(hé)人(rén)際關系簡單，氛圍輕松聯系在了一起。以至于“扁平化管理(lǐ)”這樣一個(gè)在國外很(hěn)少(shǎo)提及（他們更多(duō)使用“扁平化組織”這個(gè)詞）的概念，在國內(nèi)獲得(de)了極好的聲譽，甚至成為(wèi)招聘時(shí)吸引員工的利器(qì)。

所以在這裏，我希望所有(yǒu)讀者能記住，扁平化就隻有(yǒu)一個(gè)含義：沒有(yǒu)中層。而出現扁平化唯一的目的就是，減少(shǎo)決策環節，增加決策速度。

既然如此，那(nà)為(wèi)什麽會(huì)有(yǒu)人(rén)不支持扁平化？增加決策速度難道(dào)不是一個(gè)不言自明(míng)的好事嗎？為(wèi)什麽小(xiǎo)米還(hái)要打破扁平化，變成一個(gè)等級森(sēn)嚴的金字塔型的組織呢？是中國人(rén)的權力欲作(zuò)祟？還(hái)是人(rén)性的醜惡？

當然都不是，金字塔型的組織廣泛存在于人(rén)類社會(huì)中，原因隻有(yǒu)一個(gè)，決策速度不是組織唯一的追求，甚至不是真正的追求；而扁平化組織附帶的平等氛圍，更不是。我這麽說出來(lái)，每個(gè)人(rén)都會(huì)覺得(de)很(hěn)簡單，但(dàn)如果将思維困在“扁平化”這幾個(gè)字裏，就不會(huì)這麽覺得(de)。

對于一個(gè)組織而言，決策速度當然重要，平等當然很(hěn)好，但(dàn)整體(tǐ)而言，更重要的顯然是企業的生(shēng)存和(hé)發展。那(nà)需要的不僅僅是快速的決策，還(hái)需要正确的決策和(hé)高(gāo)效的行(xíng)動。可(kě)惜的是，速度和(hé)準确性，很(hěn)多(duō)時(shí)候是不能兼得(de)的。在要處理(lǐ)的信息和(hé)決策很(hěn)少(shǎo)的時(shí)候，當然可(kě)以又快又好，但(dàn)隻要需要處理(lǐ)的信息多(duō)到一定程度，任何企業都隻能根據情況進行(xíng)取舍。

回到扁平化需求的初始場(chǎng)景中，為(wèi)什麽人(rén)們會(huì)呼喚扁平化？因為(wèi)在過長的層級式溝通(tōng)中，很(hěn)多(duō)有(yǒu)價值的信息很(hěn)緩慢地才能到達決策層，甚至直接在傳遞過程中丢失了。結果就是下面人(rén)一通(tōng)忙活，真正有(yǒu)價值的事一件也沒做(zuò)出來(lái)。

所以所謂扁平化管理(lǐ)隻是玩了個(gè)概念，有(yǒu)價值的是信息和(hé)決策經過幾層過濾和(hé)傳遞，以及傳導過程中的準确性和(hé)效率如何。組織層級是扁平還(hái)是高(gāo)聳，并沒有(yǒu)太大(dà)意義，從信息流動和(hé)信息處理(lǐ)角度去看待扁平化，才可(kě)謂得(de)其本質。

在所謂扁平化的組織裏會(huì)出現這樣的場(chǎng)景，當工作(zuò)相關的信息過量時(shí)，最一線的員工并不具備足夠的能力和(hé)權限進行(xíng)決策，需要請(qǐng)示上(shàng)級，而事務過多(duō)上(shàng)級處理(lǐ)不來(lái)，往往需要一個(gè)人(rén)來(lái)分工或提前過濾一次，這就實際上(shàng)增加了一個(gè)隐形的層級（主管或副職）。某小(xiǎo)米PM曾這樣說：“外人(rén)一直覺得(de)小(xiǎo)米扁平化、沒有(yǒu)KPI balabala的，其實不然。公司早期是這樣的，但(dàn)是發展越來(lái)越大(dà)，實質上(shàng)內(nèi)部早已層級化，KPI化。隻是強撐着不說而已，另外也正是強撐着不說也導緻了很(hěn)多(duō)內(nèi)部矛盾問題。”強行(xíng)扁平化無非就是将顯性的層級隐性化罷了。那(nà)被隐去的層級，又豈能不發出聲音(yīn)、帶來(lái)問題？

那(nà)麽，規範化是不是就一定好呢？當然不是，記住了，凡過份強調“XX化”的這種表達，都是一種簡化和(hé)偷懶，都不值得(de)鼓吹。

規範化會(huì)導緻“規則探索成本”的降低(dī)。不規範的情況下，可(kě)能過不了多(duō)久就會(huì)需要重新确定一下流程決策的節點和(hé)規則，比如說今天A員工不忙，那(nà)麽有(yǒu)些(xiē)事就讓他來(lái)做(zuò)，過幾天A員工忙了，就換B員工來(lái)做(zuò)；要是B員工沒做(zuò)過這類事，還(hái)得(de)重新學習探索應該怎麽做(zuò)。這些(xiē)都消耗時(shí)間(jiān)精力成本。

但(dàn)規範化也會(huì)導緻結構剛性的産生(shēng)，導緻錯誤難以修正。比如在剛才的場(chǎng)景中，如果這個(gè)隐形的副手或主管因為(wèi)某些(xiē)原因無法勝任了，上(shàng)級隻需要重新指派就可(kě)以了，而在金字塔型明(míng)确的層級架構中，這就是一項組織決策，需要與上(shàng)級和(hé)人(rén)事部門(mén)協商，還(hái)需要走流程。隐形的副手不勝任，頂多(duō)安撫一下就可(kě)以了，實際的副手就隻能降職或離開(kāi)了，而且還(hái)需要尋找繼任者，麻煩着呢。這種人(rén)事處理(lǐ)的成本還(hái)好說，但(dàn)因為(wèi)流程冗長而容許不合格的人(rén)留在崗位上(shàng)，他待的時(shí)間(jiān)越長對企業經營事務的破壞就越大(dà)，這部分的成本就會(huì)越高(gāo)。

再比如傳統業務中出現了新的情況，規範化的體(tǐ)系因為(wèi)其結構慣性，反應不及時(shí)，仍然會(huì)堅持原來(lái)的做(zuò)法，也會(huì)導緻新的損失。

究竟應該形成什麽樣的結構，無非看企業當前的“規則探索成本”和(hé)“結構剛性成本”，孰高(gāo)孰低(dī)罷了。很(hěn)顯然，面對的新事務新情況越多(duō)，規則的探索成本越高(gāo)，對于大(dà)企業而言，随着企業規模增加，規則探索成本是以指數(shù)方式增長的，而大(dà)企業結構剛性成本雖然大(dà)一些(xiē)，但(dàn)也大(dà)得(de)有(yǒu)限，了不起花(huā)幾個(gè)月半年時(shí)間(jiān)去慢慢處理(lǐ)不勝任的人(rén)，這中間(jiān)還(hái)可(kě)以通(tōng)過暫時(shí)的架空(kōng)來(lái)降低(dī)決策風險；新的情況雖然多(duō)，但(dàn)隻要出現的頻率夠高(gāo)，慢慢總會(huì)形成固定的規則，黑(hēi)天鵝之類的一件小(xiǎo)事引發巨大(dà)損失的情況，畢竟是少(shǎo)的。所以，看起來(lái)大(dà)企業結構剛性大(dà)，但(dàn)相比于規則探索來(lái)說，反而是低(dī)的。因此大(dà)企業天然有(yǒu)拉大(dà)層級的需要。

但(dàn)決定因素就隻是企業的大(dà)小(xiǎo)嗎？當然不是，需要處理(lǐ)的信息規模和(hé)信息處理(lǐ)能力才是關鍵。隻不過企業越大(dà)，需要處理(lǐ)的信息規模就越大(dà)罷了，每個(gè)節點的信息處理(lǐ)能力有(yǒu)極限，因此信息規模越大(dà)，每個(gè)層級上(shàng)的處理(lǐ)節點就越多(duō)，每個(gè)層級的節點越多(duō)，就越需要增加一個(gè)層級去處理(lǐ)和(hé)協調，如此而已。

通(tōng)過上(shàng)面的場(chǎng)景很(hěn)容易看出，如果想保持扁平化的形狀，增加每個(gè)節點的信息與決策的處理(lǐ)能力才能奏效，借用前段時(shí)間(jiān)看到的一句話(huà)：“不要試圖以不斷地調整組織架構來(lái)掩蓋組織能力的低(dī)下”，這裏也相似，不要試圖以扁平化的組織形式，來(lái)解決組織能力低(dī)下帶來(lái)的問題。

外部信息的規模，也就是企業要處理(lǐ)多(duō)少(shǎo)信息，這與企業的業務範圍和(hé)市場(chǎng)的變化趨勢有(yǒu)關，這是企業無法控制(zhì)，或者隻能通(tōng)過戰略取舍去控制(zhì)的。

企業能控制(zhì)的，是內(nèi)部流程環節上(shàng)的信息處理(lǐ)能力。這個(gè)能力由兩部分構成：常規事務的處理(lǐ)速度、特殊事務的信息整合與決策判斷能力。

常規事務的處理(lǐ)速度，打個(gè)比方，如果一家(jiā)公司類似發票(piào)報銷之類的工作(zuò)處理(lǐ)起來(lái)都特别麻煩耗時(shí)，那(nà)也别想什麽扁平化、決策效率了，人(rén)就那(nà)麽點時(shí)間(jiān)，花(huā)在這裏就沒辦法花(huā)在别的事情上(shàng)。所以，流程優化是在進行(xíng)所謂扁平化變革時(shí)的一個(gè)重要手段。

而特殊事務的信息整合與決策判斷能力，無非是通(tōng)過人(rén)和(hé)輔助設備兩方面來(lái)進行(xíng)。如果人(rén)的素質夠高(gāo)經驗夠豐富思維也夠開(kāi)闊，決策判斷越快越準确；而如果好的企業決策系統能夠協助決策者将信息有(yǒu)效歸類和(hé)預先處理(lǐ)，也能很(hěn)大(dà)程度上(shàng)提高(gāo)單人(rén)的信息整合與決策能力。打個(gè)極端的比方，如果有(yǒu)機器(qì)能高(gāo)效監控和(hé)反饋你(nǐ)的每一位下屬做(zuò)的每一件事，并且以最簡單明(míng)晰的方式呈現在你(nǐ)眼前（比如生(shēng)産線上(shàng)的工人(rén)），您覺得(de)您可(kě)以帶幾個(gè)下屬呢？八九個(gè)肯定不夠，二三十個(gè)不成問題，要是規定了下屬的動作(zuò)，說不定上(shàng)百個(gè)也行(xíng)，這組織還(hái)不是要多(duō)扁有(yǒu)多(duō)扁。

所以，在開(kāi)展所謂的組織變革（包括扁平化）之前和(hé)同時(shí)，必須要同時(shí)診斷和(hé)提升公司的信息處理(lǐ)能力和(hé)員工的決策判斷執行(xíng)能力等等，去提高(gāo)公司整體(tǐ)和(hé)員工個(gè)體(tǐ)的管理(lǐ)能力、決策能力、領導力等等，這樣才能最大(dà)限度地實現變革目标。

人(rén)的能力要怎麽提升？那(nà)又是一個(gè)很(hěn)大(dà)的話(huà)題了。

最後再強調一下，本文的結論是，不要再談什麽扁平化不扁平化，請(qǐng)用這樣的語言來(lái)給自己的組織提要求：在盡可(kě)能保障決策準确性的前提下，提高(gāo)組織決策效率，或相反。無論是通(tōng)過流程優化、信息化建設、員工能力提升還(hái)是建立團隊型組織等方法，都可(kě)能實現這樣的目标。最後也許會(huì)得(de)到一個(gè)扁平的架構，也許不會(huì)，長的扁的圓的亂成麻的***都可(kě)能，但(dàn)隻要公司的目的實現了，這樣的變革就不是白折騰。

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下一篇談談所謂的“層級劃分”。

參考文獻

Wikipedia – Flat organization

（https://en.wikipedia.org/wiki/Flat_organization）

《扁平化管理(lǐ)究竟要怎麽做(zuò)？來(lái)看小(xiǎo)米和(hé)海爾的經驗》

（https://www.sohu.com/a/241540405_488677）
《雷軍終于想明(míng)白了》

（https://www.huxiu.com/article/284863.html?h_s=h1）